Wählen Sie den Hebel, an dem es klemmt. Die Bibliothek zeigt die Methoden, die dort tatsächlich greifen.
Sucht in Titel, Ursprung, Einsatzsituation und Gruppe.
Vergleicht drei Wege in einen Markt, nämlich den Marktführer direkt angreifen, ein enges Teilsegment beherrschen oder eine eigene Kategorie aufbauen. Die Wahl bestimmt Aufwand und Wettbewerb.
Ordnet ein Angebot in den Vergleichsrahmen ein, in dem sein Wert überhaupt sichtbar wird. Fünf Schritte führen von dem, was Kunden sonst täten, bis zu der Kategorie, in der Sie antreten.
Stellt dieselbe Frage für Fähigkeiten rund um künstliche Intelligenz. Baut jede Firma dasselbe Fundament, halten Sie nur den Anschluss; nur was eigen ist und mit der Nutzung wächst, trägt weiter.
Baut eine Marke, indem Sie das Unbekannte immer wieder mit demselben vertrauten Auslöser verbinden. So fällt Ihr Name genau dann ein, wenn der Anlass zum Kauf entsteht.
Zählt, wie viele Annahmen ein Käufer auf gut Glück akzeptieren muss, bevor er zusagt. Je mehr davon offen bleiben, desto eher verschiebt er die Entscheidung.
Klärt an drei Größen, wem der Gewinn einer Neuerung zufällt: wie gut sie gegen Nachbau geschützt ist, ob im Markt schon ein Standard herrscht und wer die zur Vermarktung nötigen Zusatzmittel kontrolliert.
Prüft, ob eine Vorschrift Sie besonders trifft oder alle Anbieter gleichermaßen. Was für jeden gilt, schafft Nachfrage, aber noch keinen Vorsprung vor dem Wettbewerb.
Rechnet ein Wertversprechen gegen die nächstbeste Alternative des Kunden aus, statt Vorteile aufzuzählen. Von allen Unterschieden bleiben ein bis zwei übrig, und jeder davon wird als Formel in den Betriebsgrößen des Kunden in Geld übersetzt.
Beginnt das Verkaufsgespräch mit einer eigenen Sicht auf den Markt statt mit Problem oder Produkt. Ein Problem kann jeder Anbieter für sich reklamieren, eine begründete Marktsicht nicht.
Erzählt die Verkaufsgeschichte als Veränderung im Markt, mit Gewinnern und Verlierern, einem lohnenden Zielzustand und den eigenen Fähigkeiten als Mitteln auf dem Weg dorthin.
Prüft vor der Strategiewahl, ob ein Markt mit Netzeffekten am Ende von einem einzigen Anbieter bedient wird. Drei Bedingungen müssen zusammenkommen; fehlt eine davon, bestehen mehrere Plattformen dauerhaft nebeneinander.
Listet alle kleinen Probleme auf, die ein Kunde auf seinem Weg hat, und behält nur die Lösungen, die ihm viel wert sind und Sie wenig zusätzlich kosten. So entzieht sich ein Angebot dem reinen Preisvergleich.
Beurteilt ein Angebot an vier Größen, nämlich am erhofften Ergebnis, an der Aussicht darauf, an der Zeit bis dahin und am Aufwand des Kunden. Schneller und müheloser zu liefern ist der schwerste Teil.
Zu jedem Zeitpunkt ist nur ein kleiner Teil eines Geschäftsmarktes kaufbereit. Wer allein diesen Teil anspricht, verzichtet auf die große Mehrheit, die erst später kauft.
Aufmerksamkeit wird auf genau vier Wegen zu Anfragen, durch Ansprache von Bekannten, Ansprache von Fremden, veröffentlichte Inhalte und bezahlte Werbung. Jede Kampagne mischt diese vier.
Werbemittel, die nachweislich wirken, werden vervielfältigt statt ausgetauscht. Der größte Teil des Aufwands geht in Abwandlungen des Gewinners, ein kleiner Rest in echte Neuversuche.
Trennt das Erzeugen von Nachfrage vom Einsammeln bereits vorhandener Nachfrage. Wer nur einsammelt, wächst nur so weit, wie jemand anderes den Bedarf vorher geweckt hat.
Prüft den gleichzeitigen Betrieb von Direkt- und Partnervertrieb daran, wie oft beide denselben Kunden berühren und was jede Kollision kostet.
Schneidet den Markt in nicht überlappende Regionen, verteilt sie zufällig auf Test und Kontrolle und ändert das Budget nur in der Testgruppe. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen zeigt, welcher Teil der Nachfrage tatsächlich durch den Kanal entsteht.
Faustregel für den Takt von Beiträgen. Auf jede Aufforderung zum Kauf kommen rund dreieinhalb Beiträge, die ohne Gegenleistung nützlich sind.
Verbindet einzelne Vertriebswerkzeuge zu einer Kette. Kaufsignale laufen an einer Stelle zusammen, und eine Bewertung entscheidet, welcher Arbeitsablauf ausgelöst wird.
Verdrahtet Inhalte und Ansprache miteinander. Inhalte erreichen die noch nicht Kaufbereiten, jede Reaktion hinterlässt ein Signal, und die Ansprache beginnt aus diesem Signal heraus.
Ein wirksames Gratisangebot löst ein eng gefasstes Problem vollständig und macht dabei sichtbar, welches größere Problem als Nächstes ansteht.
Ordnet Nachfrage in fünf Typen statt in ein Entweder-oder, vom selbst erzeugten Bedarf bis zum durch Vorschriften erzwungenen. Jeder Typ verlangt einen anderen Vertriebsweg.
Macht den Zulauf an Verkaufschancen vorhersehbar, indem die Rollen getrennt werden. Eine Rolle qualifiziert, eine schließt ab, eine betreut den Bestand.
Systematische Ansprache von Menschen, die Sie bereits kennen. Statt sofort zu verkaufen, würdigen Sie den Kontakt und fragen nach einer Empfehlung.
Eine ruhige Abschlusstechnik in drei Schritten. Sie bestätigen den Einwand, verknüpfen ihn mit dem Verhalten zufriedener Kunden und stellen dann eine Frage, statt zu argumentieren.
Ein Kaufentschluss ist ein Kräftespiel. Der Druck der heutigen Lage und die Anziehung der neuen Lösung treiben den Wechsel, Gewohnheit und Sorge vor dem Neuen halten dagegen.
KI-Agenten werden geführt wie neue Mitarbeiter. Jeder Agent bekommt eine schriftlich festgelegte Rolle mit Auftrag und Messgröße, Prüfschritte vor der Ausführung und einen Menschen, der die Entscheidung freigibt.
Bei wiederkehrenden Umsätzen endet der Verkaufsprozess nicht mit der Unterschrift. Einführung, Nutzung und Ausweitung beim Kunden werden genauso gemessen und gesteuert wie die Neukundengewinnung.
Die Abschlussquote ist ein Ergebnis, kein Stellhebel. Gesteuert wird die ganze Kette von der Terminvereinbarung über das Erscheinen bis zum Angebot, denn dort entstehen die eigentlichen Verluste.
Anfragen werden nach Erfolgsaussicht bewertet und danach verteilt. Die stärksten Kontakte gehen an die erfahrensten Verkäufer, die schwächeren dienen Neueinsteigern als Übung.
Eine Prüfliste für große Geschäfte mit vielen Beteiligten. Sie fragt ab, welcher Nutzen belegt ist, wer das Geld freigibt, wie entschieden wird und wer im Kundenhaus für Sie eintritt.
Widerstand wiegt vor und nach der Preisnennung unterschiedlich schwer. Bekannte Hürden wie Budget, Zuständigkeit und Zeitpunkt werden deshalb angesprochen, bevor die Zahl auf dem Tisch liegt.
Legt je Vertriebsrolle das Verhältnis von Fixum zu variabler Vergütung fest, abgeleitet daraus, wie stark die einzelne Person das Ergebnis beeinflusst. Wo der Zyklus lang ist und das Team gemeinsam entscheidet, erzeugt ein hoher variabler Anteil Rauschen.
Vertriebsaufbau wird als messbare Disziplin geführt. Eingestellt und geschult wird nach Merkmalen, die sich im eigenen Team nachweislich mit Verkaufserfolg verbinden lassen.
Plant Vertriebskapazität in eingearbeiteten Kopfäquivalenten statt in Köpfen. Wer die Einarbeitungszeit nicht herausrechnet, plant Umsatz mit Leuten, die ihn noch nicht bringen können, und erklärt die Lücke hinterher mit fehlender Nachfrage.
Vertriebsaufbau wird als Lernkurve geführt statt als Kapazitätsfrage. Zusätzliche Verkäufer kommen erst dazu, wenn der Deckungsbeitrag je Kopf dessen Vollkosten übersteigt, und das gesuchte Profil wechselt mit der Phase.
Ein festes Einarbeitungsprogramm für neue Verkäufer über zwei Wochen. Sie hören echte Gespräche, üben täglich im Rollenspiel und übernehmen erst danach schrittweise eigene Anfragen.
Ein Gesprächsleitfaden für den Erstkontakt. Er klärt der Reihe nach die Lage des Kunden, seinen Schmerzpunkt, die wirtschaftlichen Folgen, den auslösenden Termin und den Entscheidungsweg.
Wie viel ein Kunde im Jahr zahlt, entscheidet darüber, wie er überhaupt gewonnen werden kann. Fünf Größenklassen, von sehr vielen kleinen bis zu wenigen großen Kunden, verlangen jeweils einen eigenen Vertriebsweg.
Eine jährliche Verlängerungsgebühr, die erst ab dem dreizehnten Monat anfällt. Der beworbene Einstiegspreis bleibt unangetastet, die zusätzliche Marge entsteht später bei den Kunden, die ohnehin bleiben.
Eine Garantie nimmt dem Käufer das Risiko ab und legt es zurück zum Anbieter, der seine eigene Leistung hundertfach kennt. Sie richtet sich gegen das Zögern des Käufers, nicht gegen den Wettbewerb.
Drei Pakete zu drei Preisen, in denen sich Kunden selbst einordnen. Das mittlere Paket dient als Bezugspunkt, das oberste hält den Weg nach oben offen, ohne dass darüber im Einzelfall verhandelt werden muss.
Wachstum hat drei Hebel, neue Kunden, gehaltene Kunden und den Preis. Fortschritte beim Preis und bei der Kundenbindung schlagen im Ergebnis meist stärker durch als gleich große Fortschritte bei der Neukundengewinnung.
Legt je Kundensegment fest, wie viel Preisspielraum der Vertrieb ohne Rückfrage hat, entschieden an vier prüfbaren Kriterien statt an Gewohnheit. Jenseits des Bandes greifen benannte Freigabestufen, und die realisierten Preise ziehen das Band nach.
Bei Kreditgebern und eingebetteten Finanzangeboten trägt die Margenlogik von Software nicht. Gerechnet wird mit der Zinsspanne abzüglich Refinanzierung und Ausfällen, verdient wird an einem Anteil am Volumen.
Der Preis hängt an einer Einheit, die mit dem Nutzen des Kunden mitwächst, etwa an Nutzern, Transaktionen oder verarbeitetem Volumen. Wächst der Kunde, wächst der Umsatz von allein mit.
Der Preis wirkt auf das Ergebnis zurück. Wer mehr bezahlt, engagiert sich stärker und erreicht mehr, und die zusätzliche Marge lässt sich wieder in die Qualität der Leistung stecken.
Vier Preisfragen an Kunden, von zu billig über günstig und teuer bis zu teuer, ergeben den Bereich, in dem ein Preis als angemessen empfunden wird. Der Preis wird aus Antworten hergeleitet statt geschätzt.
Aktivierung meint den Moment, in dem ein Nutzer den versprochenen Nutzen zum ersten Mal wirklich erlebt. Wer diesen Moment nie erreicht, bleibt selten lange Kunde.
Abwanderung wird nach Verweildauer getrennt betrachtet statt als Monatsdurchschnitt. Neue Kunden kündigen deutlich häufiger als langjährige, und der Durchschnitt verdeckt diesen Unterschied.
Ausbau ist nicht in jedem Konto gut. Kunden mit dauerhaft kleinem Ausgabenniveau, häufigen Rückabwicklungen, vielen Serviceanfragen und rabattgetriebenem Kaufverhalten kosten mit jeder zusätzlichen Kategorie mehr, als sie einbringen. Deshalb wird vor der Ausbaukampagne gefiltert.
Der Grund zu kaufen ist nicht der Grund zu bleiben. Diese Methode richtet Einführung und Betreuung darauf aus, dass Ihr Kunde früh einen ersten messbaren Erfolg erlebt.
Wachstum entsteht hier als Kreislauf statt als Trichter. Das Ergebnis eines Durchlaufs speist den nächsten, etwa wenn zufriedene Nutzer weitere Nutzer mitbringen.
Kunden beurteilen eine Lösung als Kette aus vier gemeinsamen Prozessen, nämlich Anforderungsdefinition, Anpassung und Integration, Einführung und Betreuung danach. Anbieter besetzen meist nur den zweiten und verlieren an den drei anderen, die sie weder führen noch messen.
Wenn bestehende Kunden mehr zusätzlichen Umsatz bringen als abwandernde Kunden wegnehmen, wächst ein Unternehmen aus eigener Kraft und braucht dafür kein Wagniskapital.
Net Revenue Retention misst, wie sich der Umsatz mit bestehenden Kunden von selbst entwickelt. Liegt der Wert über 100 Prozent, wächst der Bestand aus eigener Kraft, auch ohne neue Kunden.
Kein Kunde verlässt ein Gespräch ohne festen nächsten Termin, und jede Übergabe zwischen Vertrieb und Betreuung ist verabredet. So bleibt niemand zwischen den Zuständigkeiten liegen.
Zu viel Auswahl und zu viel Umfang überfordern Kunden und kosten Bindung. Diese Methode nimmt Bestandteile aus dem Angebot heraus, damit der Kernnutzen tatsächlich ankommt.
Ein eigenes Team kümmert sich um kündigungsgefährdete Kunden, mit vorbereiteten Gesprächsleitfäden und einer Vergütung, die am geretteten Umsatz hängt.
Ein Kunde zahlt nicht nur selbst, er bringt weitere Kunden mit. Empfehlungen und Fürsprache erzeugen Umsatz, der in der üblichen Kundenwertrechnung gar nicht auftaucht.
Der Ablauf einer Leistung wird in fünf übereinanderliegenden Zeilen gezeichnet und von drei waagerechten Linien geschnitten. Sichtbar wird, wo Kunde und Anbieter sich berühren, was der Kunde nie sieht und an welcher Stelle ein interner Fehler nach außen durchschlägt.
Entwickelt eine Dienstleistung wie ein Produkt: mit Ressourcen-, Prozess- und Ergebnismodell. Wer nur beschreibt, was geliefert wird, ohne festzulegen, womit und in welchen Schritten, verkauft eine Zusage statt einer wiederholbaren Leistung.
Verortet ein Softwarehaus auf dem Weg vom Produkt zur Dienstleistung: von Ersatzteilen über Wartung bis zum Betrieb eines Kundenprozesses. Jede Stufe ändert Erlösmodell, nötige Fähigkeiten und Risiko.
Legt fest, wie schnell die Kosten der Kundengewinnung zurückfließen müssen, je nach Größe der bedienten Kunden, und stellt daneben, wie viel wiederkehrenden Umsatz das gesamte eingesammelte Kapital erzeugt hat.
Zeigt, wie tief ein Abonnementgeschäft ins Minus läuft, weil die Kosten der Kundengewinnung sofort anfallen, die Zahlungen der Kunden aber erst über viele Monate eingehen.
Verlangt, dass ein neu gewonnener Kunde in den ersten dreißig Tagen mehr als das Doppelte dessen einbringt, was seine Gewinnung und Betreuung kosten. Dann trägt jeder Kunde den nächsten.
Rechnet ein Vorhaben mit vielen Unbekannten von hinten. Am Anfang steht das Ergebnis, das den Aufwand rechtfertigt, daraus folgen der nötige Umsatz und die erlaubten Kosten. Jede unbelegte Zahl kommt auf eine Annahmenliste, und Geld wird nur bis zum nächsten Prüfpunkt freigegeben.
Staffelt die geforderte Rendite je Kunde nach der Zahl der Menschen, die in der Leistungserbringung stecken. Ohne Personal genügt das Dreifache der Gewinnungskosten, mit jeder Person steigt die Latte.
Vergleicht den Deckungsbeitrag eines Kunden über seine gesamte Laufzeit mit den Kosten seiner Gewinnung und misst zugleich, nach wie vielen Monaten das eingesetzte Geld zurückgeflossen ist.
Misst, wie viel zusätzlichen Jahresumsatz ein Euro Vertriebs- und Marketingaufwand erzeugt. Ab einem Wert um 0,7 gilt die Vertriebsmaschine als tragfähig genug, um mehr Geld hineinzugeben.
Setzt gewonnenen und ausgebauten Umsatz ins Verhältnis zu gekündigtem und geschrumpftem. Fällt der Wert unter 2, ersetzt das Neugeschäft überwiegend Abgänge, statt das Unternehmen zu vergrößern.
Addiert die Wachstumsrate eines Softwareunternehmens zu seiner Gewinnmarge. Zusammen sollen mindestens 40 Prozent herauskommen; die stärksten Anbieter liegen inzwischen bei 60 und darüber.
Wertet die wirtschaftliche Beurteilung ab, sobald Software auf Geräten sitzt oder dauerhaft Menschen in der Leistungserbringung stecken. Die Marge sinkt dann auf Dienstleistungs- statt auf Softwareniveau.
Die fünf Schichten dienen als feste Liste, die man ein Unternehmen entlangführt, damit beim Beurteilen kein wesentlicher Teil des Geschäfts vergessen wird.
Vier Phasen beschreiben den Umbau von Vertrieb und Marketing zu einer Arbeitsweise mit künstlicher Intelligenz. Sie werden als Schleife gefahren und nicht einmalig abgearbeitet.
Vier Stufen beschreiben, wie weit ein Unternehmen künstliche Intelligenz in Vertrieb und Marketing einsetzt. Überspringen lässt sich keine Stufe, der nächste Schritt liegt immer genau eine höher.
Übersetzt Streit in der Führungsrunde in eine Prüfreihenfolge. Zu jeder Handlungsoption wird aufgeschrieben, was über Markt, Kunden und eigene Fähigkeiten wahr sein müsste, damit gerade sie gewinnt. Getestet wird zuerst die Bedingung, an der die Runde am meisten zweifelt.
Ordnet Datennutzung drei Wegen zu: den eigenen Betrieb verbessern, Daten um das Produkt herum als Zusatz anbieten, oder Daten verkaufen. Jeder Weg verlangt andere Fähigkeiten, und die meisten Häuser überspringen den ersten, obwohl er am sichersten trägt.
Die Linse beschreibt, worauf verschiedene Kapitalgeber typischerweise schauen, vom Wachstumsmotor bis zur Beleihbarkeit. Als Vorhersage des künftigen Käufers hat sie sich im eigenen Test nicht bewährt.
In dreißig verdeckt bewerteten deutschen Anbietern von Geschäftssoftware lagen die belastbaren Vorteile meist bei Vertrieb und Kundenbindung, nur selten bei der Kostenseite.
Misst sieben Organisationsfähigkeiten, die darüber entscheiden, ob der Einsatz von KI etwas bringt, von einer klaren KI-Haltung über erreichbare interne Daten bis zur eigenen Plattform. KI vergrößert vorhandene Stärken und Schwächen, sie ersetzt fehlende Fähigkeit nicht.
Misst die Lieferfähigkeit einer Software-Organisation an harten Größen, von der Durchlaufzeit einer Änderung bis zur Wiederherstellzeit nach einem Fehlschlag. Durchsatz und Stabilität gelten dabei als Paar, denn ein Zuwachs zulasten des anderen ist nur eine Verlagerung.
Der Scan prüft ein Unternehmen entlang von fünf Schichten und benennt danach die stärkste Seite des Geschäfts sowie den einen Faktor, der das Wachstum wirklich begrenzt.
Ein automatischer Bewerter für KI-Ausgaben taugt erst, wenn er gegen menschliche Urteile kalibriert ist. Die Prüfkriterien entstehen deshalb beim Sichten echter Ausgaben, und behalten wird nur, was mit den Urteilen der Menschen übereinstimmt.
Zerlegt eine gemessene Wachstumsrate in drei Beiträge, nämlich den Zug der bearbeiteten Märkte, den eigenen Anteilsgewinn gegen Wettbewerber und die Zukäufe. Gerechnet wird auf feinen Marktzellen statt auf Firmenebene, weil der Durchschnitt über Segmente die Ursache verdeckt.
Setzt die Wachstumsrate eines Jahres ins Verhältnis zu der des Vorjahres und zeigt, wie viel Wachstum von Jahr zu Jahr übrig bleibt. In Cloud-Geschäften liegt dieser Anteil stabil bei rund 70 Prozent, was die rechnerisch unvermeidliche Verlangsamung von einer echten trennt.
Misst behauptete Produktivitätsgewinne durch KI, statt sie zu erfragen. Echte Aufgaben aus dem Rückstand werden vorab geschätzt, dann zufällig einer Bedingung mit oder ohne KI zugewiesen und in der Zeit erfasst. Die Messung wird gegen die Selbsteinschätzung gestellt.
Die Vermutung lautet, dass ein Unternehmen mit früh entstehender Verteidigbarkeit eher nach Wachstum bewertet wird und eines mit spät entstehender eher nach Zahlungskraft. Belegt ist das bisher nicht.
Prüft eine berichtete Netto-Umsatz-Retention gegen ihre eigene Herleitung. Belastbar ist nur die Kohortenrechnung über denselben Kundenkreis, während die verbreitete Abkürzung aus der ARR-Brücke bei wachsenden Anbietern zu hoch ausfällt.
Klärt vor jeder Vereinheitlichung, wie viel Prozessgleichheit und wie viel Datenkopplung zwischen Einheiten das Geschäft wirklich braucht. Aus den beiden Antworten ergibt sich eines von vier Betriebsmodellen, und dieses bestimmt, was zentral gebaut wird und was lokal bleibt.
Vor jeder Analyse wird eingeordnet, wie weit ein Unternehmen ist und nach welcher Logik es Geld verdient. Wer nicht ins Raster passt, wird als nicht bewertbar geführt statt schlecht bewertet.
Trennt die Fähigkeiten einer Organisation in Ressourcen, Prozesse und Werte. Ressourcen lassen sich beschaffen, Prozesse und Werte nicht, und deshalb entscheidet sich vor dem Start, ob ein Vorhaben in der Linie, in einem eigenen Team oder getrennt laufen muss.
Eine feste Reihenfolge für die Durchsicht eines Geschäfts. Erst wird sortiert, dann die Kennzahlenkette abgelaufen, dann werden Ausreißer geprüft und zuletzt geklärt, ob das Modell oder die Umsetzung hakt.
Fixiert die geplante Wertsteigerung vor dem Start als begrenzte Liste benannter Aktionspunkte, jeder einem Hebel zugeordnet, von operativer Verbesserung bis zur Cash-Bindung. Berichtet wird danach quartalsweise die Umsetzungsquote je Punkt und nicht allein das Ergebnis.
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