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RPV-Organisationsfit-Test (Ressourcen, Prozesse, Werte)

Rahmen von Clayton Christensen und Michael Overdorf: Was eine Organisation leisten kann, steckt in drei Schichten, nämlich in ihren Ressourcen, in ihren Prozessen und in ihren Werten. Ressourcen sind beweglich, Prozesse sind träge, Werte sind am trägsten, weil in ihnen die Margen- und Größenschwelle des Bestandsgeschäfts sitzt. Der Test fragt vor dem Start eines Vorhabens, welche dieser Schichten neu sein muss, und leitet daraus die Organisationsform ab.

Wann Sie diese Methode brauchen

Sie haben ein neues Vorhaben beschlossen, ein zweites Segment, ein Selbstbedienungsprodukt, eine KI-Einheit, ein anderes Preismodell. Der Plan ist begründet, die Leute sind gut, und nach anderthalb Jahren ist nichts entstanden. Die übliche Erklärung heißt Kultur oder fehlende Verbindlichkeit. Meist stimmt sie nicht. Das Vorhaben hing in einer Organisation, deren Abläufe für etwas anderes geschnitten sind und deren Margenhürde es rechnerisch aussortiert. Niemand hat dagegen entschieden, es hat nur jede Priorisierungsrunde verloren. Solange diese Frage nicht vor dem Start gestellt wird, verwechseln Sie ein Strukturproblem mit einem Personalproblem und tauschen Menschen aus, die nichts falsch gemacht haben.

Vorgehen

1Das Vorhaben beschreiben und getrennt notieren, welche Ressourcen es braucht, welche Abläufe es verlangt und an welcher Margen- und Umsatzschwelle es im Haus gemessen würde.
2Ressourcen prüfen: Sind Menschen, Technik, Daten, Kapital und Marktzugang beschaffbar? Diese Schicht ist die beweglichste und selten der eigentliche Engpass.
3Prozess-Passung prüfen: Laufen Priorisierung, Abstimmung, Entwicklung und Vertrieb für dieses Vorhaben so, wie sie im Haus üblich sind, oder müsste eine andere Art der Zusammenarbeit erst entstehen?
4Werte-Passung an der harten Frage prüfen: Erreicht das Vorhaben die Deckungsbeitragsmarge und die Auftragsgröße, ab der bei Ihnen etwas Vorrang bekommt? Die Antwort steht meist schon in der eigenen Investitions- oder Angebotsrichtlinie.
5Passen Prozesse und Werte: in der Linie umsetzen, mit vorhandenen Abläufen und vorhandener Steuerung.
6Passen die Werte, aber nicht die Prozesse: ein Team bilden, dessen Mitglieder ausschließlich an diesem Vorhaben arbeiten, mit eigenen Abstimmungswegen und gemeinsamer Verantwortung für das Ergebnis statt für die eigene Funktion.
7Passen die Werte nicht: eine eigene Einheit mit eigener Kostenstruktur, eigenen Erfolgsmaßstäben und eigener Berichtslinie aufsetzen oder die Fähigkeit zukaufen.
8Trennung nicht mit Isolation verwechseln: schriftlich festhalten, welche Bestandteile bewusst geteilt werden und wer in der Geschäftsleitung den Konflikt zwischen Bestand und Neuem aushält und entscheidet.
9Nicht die Fähigkeiten der beteiligten Personen bewerten, sondern die der Organisation. Gute Leute in einer unpassenden Struktur liefern das Ergebnis der Struktur.

Typische Anwendung

Ein typisches B2B-SaaS im Logistikumfeld verkauft eine Plattform an Konzernkunden, sechsstellige Jahresverträge, lange Prüfprozesse, hohe Bruttomarge. Der Beirat beschließt ein Selbstbedienungsprodukt für kleine Speditionen zu 60 Euro im Monat und hängt es an die bestehende Produkt- und Vertriebsorganisation. Nach einem Jahr existieren eine Anmeldeseite und ein Konzeptpapier. Der RPV-Test zeigt, warum: Ressourcen waren nie das Problem, Entwickler und Budget standen bereit. Die Prozesse passen nicht, weil jede Freigabe an einem Release-Rhythmus hängt, der für Konzernkunden gebaut ist. Vor allem passen die Werte nicht, denn ein Kunde mit 720 Euro Jahresumsatz schafft es in keiner Roadmap-Runde an einem Angebot über 200.000 Euro vorbei. Die Konsequenz ist keine Kulturinitiative, sondern eine eigene Einheit mit eigener Ergebnisrechnung, eigener Marge, eigenem Veröffentlichungstakt und einer benannten Person in der Geschäftsleitung, die den Konflikt mit dem Bestandsvertrieb entscheidet. Bewusst geteilt werden Marke, Rechenzentrum und Rechtsabteilung, sonst nichts.

Grenzen und Gegenindikationen

Der Test beurteilt die Passung, nicht die Sache. Er sagt nichts darüber, ob das Vorhaben inhaltlich klug ist, ob der Markt existiert oder ob der Zeitpunkt stimmt; ein schlechtes Vorhaben in der richtigen Struktur bleibt ein schlechtes Vorhaben. Die Trennung ist außerdem keine Erfolgsgarantie. Die Feldarbeit von Clark Gilbert an Zeitungsverlagen im Übergang zu digitalen Angeboten zeigt, dass eine wahrgenommene Bedrohung zwar die Mittelzuteilung löst, gleichzeitig aber die alten Abläufe verhärtet, weshalb ausgegliederte Einheiten die Routinen des Mutterhauses oft mitnehmen. Die Übersichtsarbeit von Charles O'Reilly und Michael Tushman ergänzt die zweite Bedingung: Getrennte Einheiten wirken nur mit gezielter Verbindung zum Bestand, gemeinsamer Zielsetzung und einer Führungsspitze, die den Widerspruch aushält. Wer trennt und dann niemanden benennt, hat das Vorhaben nur anders beerdigt. Hinzu kommen praktische Grenzen: Die Trennlinie zwischen Prozess und Wert ist im Einzelfall unscharf, der Rahmen ist fallbasiert entstanden und nicht als geprüftes Messinstrument, und Trennung kostet Doppelarbeit, Markenklarheit und Personalfrieden. Unterhalb von etwa fünfzig Beschäftigten ist eine eigene Einheit meist eine Erzählung und keine Struktur. Für Vorhaben, die zur bestehenden Logik passen, ist der Test schlicht überflüssig.

Woran Sie Wirkung messen

Halten Sie je Vorhaben zwei Zahlen fest, nämlich die geforderte Deckungsbeitragsmarge und die Mindestgröße, ab der es im Haus Vorrang bekommt, und vergleichen Sie beide mit den Werten des Bestandsgeschäfts. Prüfen Sie zusätzlich vierteljährlich, ob die zugesagten Mittel und Köpfe tatsächlich beim Vorhaben angekommen sind, denn dort zeigt sich die Werte-Passung zuerst.

Quellen

1.Clayton M. Christensen, Michael Overdorf: Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review 78(2), März/April 2000 (öffnet in neuem Tab) · Harvard Business Review · 2000 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenUrsprungsquelle der Methode. Die geprüfte Artikelseite belegt Autorenschaft, Erscheinungsdatum und die Grundthese, dass fähige Mitarbeiter in Prozessen und Geschäftsmodellen arbeiten, die ein neues Vorhaben zum Scheitern bringen, und dass der Artikel Auswege daraus beschreibt. Grenze: Der Volltext mit der Dreiteilung in Ressourcen, Prozesse und Werte und der Zuordnung zu Linie, eigenständigem Team und getrennter Einheit liegt hinter einer Bezahlschranke und konnte hier nicht im Wortlaut geprüft werden; belegt ist er über die Darstellung des Christensen Institute. Es ist ein Managementbeitrag ohne Datenteil und ohne Begutachtung.
2.Business Model Theory (Resources, Processes, Priorities), Clayton Christensen Institute (öffnet in neuem Tab) · Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation · 2026 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenTrägt die Entscheidungsregel in frei zugänglicher Form: Verlangt ein Vorhaben nur neue Ressourcen oder neue Prozesse, lässt es sich innerhalb der bestehenden Struktur über ein leichtgewichtiges beziehungsweise ein dediziertes Team führen; verlangt es neue Prioritäten, braucht es ein anderes Wertnetz oder eine eigenständige Geschäftseinheit mit eigenem Geschäftsmodell. Die Quelle benennt zugleich den Wirkmechanismus: Prioritäten wirken als Beschränkung, und ein Vorhaben, das die bestehende Gewinnformel bedroht, überlebt im Kern nicht. Grenze: Es handelt sich um die Aufbereitung der eigenen Theorie durch das nach dem Urheber benannte Institut, also nicht um eine unabhängige Prüfung, und die Fassung spricht von Prioritäten statt von Werten.
3.Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright: Organizing and Leading Heavyweight Development Teams, California Management Review 34(3), 1992, S. 9-28 (öffnet in neuem Tab) · California Management Review (University of California, Berkeley) · 1992 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den WirkmechanismusTrägt den mittleren Zweig der Methode, also das eigenständig arbeitende Team. Die geprüfte Zeitschriftenseite belegt Autorenschaft, Jahr und Fundstelle sowie den Kern des Konzepts: Ein solches Team entsteht nicht durch Benennung von Mitgliedern und eines Projektleiters, sondern verlangt veränderte Arbeitsweisen in der Organisation, Mitglieder mit eigenen Fähigkeiten und Werkzeugen, Rückendeckung von innen und außen sowie Leitung und Kernteam, die für Entwurf und Umsetzung selbst geradestehen. Grenze: Frei zugänglich war nur die Zusammenfassung, nicht der Volltext. Die Arbeit stammt aus der Produktentwicklungsforschung und behandelt weder Disruption noch die Werte-Frage; sie stützt die Umsetzungsform, nicht die Diagnose.
4.Charles A. O'Reilly III, Michael L. Tushman: Organizational Ambidexterity, Past, Present and Future, Academy of Management Perspectives (Manuskriptfassung, HBS) (öffnet in neuem Tab) · Academy of Management Perspectives / Harvard Business School · 2013 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitOrdnet die Wirksamkeit der getrennten Einheit ein. Die Übersicht über mehrere hundert empirische Arbeiten hält fest, dass strukturelle Beidhändigkeit aus eigenständigen Einheiten für Erkundung und Ausschöpfung besteht, dazu aus gezielter Verbindung zur Nutzung gemeinsamer Werte, einer übergreifenden Zielsetzung und einer Führung, die die Spannungen zwischen mehreren Ausrichtungen tragen kann. Die Autoren fassen den Befund so, dass Beidhändigkeit unter Markt- und Technologieunsicherheit mit höherer Innovationsleistung, besserem Finanzergebnis und höherer Überlebensrate einhergeht, und halten zugleich fest, dass dies im Kern eher eine Führungs- als eine Strukturfrage ist. Grenze: Es ist eine Übersichtsarbeit ohne eigene Datenerhebung, sie prüft nicht den RPV-Test selbst, und einzelne Arbeiten finden keinen oder einen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang.
5.Clark G. Gilbert: Unbundling the Structure of Inertia, Resource versus Routine Rigidity, Academy of Management Journal 48(5), 2005, S. 741-763 (geprüfte Zusammenfassung bei AcaWiki) (öffnet in neuem Tab) · Academy of Management Journal, erreichbare Fassung über AcaWiki · 2005 · Wissenschaft und Fachliteratur · begrenzt das VerfahrenSetzt der Methode die empirische Grenze. Die Feldstudie an Zeitungshäusern im Übergang zu digitalen Angeboten trennt zwei Formen der Trägheit, nämlich das Ausbleiben neuer Mittelzuteilung und das Ausbleiben veränderter Abläufe. Eine wahrgenommene Bedrohung löst die erste, verstärkt aber die zweite, weil Entscheidungswege enger, Experimente seltener und der Blick auf vorhandene Fähigkeiten fester werden. Erfolgreich war der Fall, in dem die neue Aufgabe strukturell abgekoppelt wurde, weil damit die Bedrohungssicht des Mutterhauses von der Chancensicht der neuen Einheit getrennt war. Für die Methode heißt das: Mehr Geld ohne andere Abläufe verändert nichts. Grenze: Erreichbar war nur eine Zusammenfassung, nicht der begutachtete Volltext; die Studie stammt aus einer einzelnen Branche und aus der Zeit vor 2005.

Ursprung: Christensen / Overdorf

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