Discovery-Driven Planning / Umgekehrte Ergebnisrechnung
Wann Sie diese Methode brauchen
Sie planen eine neue Produktlinie, einen neuen Markt oder ein KI-Vorhaben mit den Werkzeugen des laufenden Geschäfts. Der Plan wirkt solide, weil er in Zahlen steht, aber die meisten dieser Zahlen sind Annahmen, die niemand als solche gekennzeichnet hat. Das Budget ist in einem Zug freigegeben, und der erste ehrliche Abgleich mit der Wirklichkeit kommt, wenn das Geld weitgehend ausgegeben ist.
Vorgehen
- 1Erfolg zuerst definieren und rückwärts rechnen: Welches Ergebnis rechtfertigt das Vorhaben, welcher Umsatz ist dafür nötig, welche Gesamtkosten sind damit erlaubt.
- 2Die Rechnung in Stückgrößen zerlegen, also Preis je Einheit und nötige Einheiten je Zeitraum, und diese Menge gegen Marktvergleiche halten, statt sie zu setzen.
- 3Den Betrieb spezifizieren: Welche Tätigkeiten, Mengen und Personen es braucht, um diese Einheiten zu liefern, und welche Kosten daraus folgen.
- 4Jede Zahl, die nicht belegt ist, in eine Annahmenliste eintragen, mit Nummer, verantwortlicher Person, vorgesehenem Prüfschritt und Datum.
- 5Prüfpunkte planen: Je Meilenstein festlegen, welche Annahme dort mit welchem Aufwand geprüft wird und welches Ergebnis Weitermachen, Umsteuern oder Abbrechen bedeutet.
- 6Geld nur bis zum nächsten Prüfpunkt freigeben und die Rechnung danach mit den geprüften Zahlen erneut aufmachen.
- 7Widerlegte Annahmen in der Liste ausdrücklich als widerlegt kennzeichnen, statt sie stillschweigend durch neue zu ersetzen.
Typische Anwendung
Ein typisches B2B-SaaS im HR-Umfeld will ein Zusatzmodul mit KI-Funktionen bauen und setzt dafür ein Umsatzziel für das dritte Jahr an. Die umgekehrte Rechnung dreht die Reihenfolge um: Aus dem geforderten Deckungsbeitrag und den daraus erlaubten Kosten folgt bei realistischem Preis je Arbeitsplatz eine Zahl an Neukunden je Monat, die über dem liegt, was der Vertrieb bisher in einem ganzen Quartal geschafft hat. Das Team verwirft das Vorhaben nicht, sondern schreibt die drei Zahlen auf, an denen alles hängt, nämlich Preisakzeptanz, Zeit bis zur ersten produktiven Nutzung und Aufwand je Einführung. Für jede dieser Zahlen gibt es einen billigen Prüfschritt vor der ersten Zeile Produktionscode. Nach dem zweiten Prüfpunkt zeigt sich, dass die Preisakzeptanz trägt, der Einführungsaufwand je Kunde aber etwa doppelt so hoch liegt wie angenommen. Das Vorhaben läuft weiter, aber mit engerem Zuschnitt und mit einem Budget, das nur bis zum nächsten Prüfpunkt reicht.
Grenzen und Gegenindikationen
Das Verfahren setzt voraus, dass sich ein gefordertes Ergebnis überhaupt benennen lässt. Wo Markt und Ziel noch gar nicht existieren, greift die dahinterliegende Vorhersagelogik nicht mehr; Sarasvathy zeigt für genau diesen Fall, dass eine Logik vom vorhandenen Mittel her der Logik vom gesetzten Ziel her überlegen sein kann. Ohne belastbare Vergleichswerte für Preis, Menge und Aufwand liefert die Rückwärtsrechnung außerdem nur eine genauer aussehende Erfindung. Die Meilenstein-Finanzierung braucht eine Organisation, die Abbrechen aushält; wo Budgets im Jahresrhythmus vergeben werden und Status am Projektvolumen hängt, werden Prüfpunkte zu Ritualen. Für das laufende Kerngeschäft mit belastbarer Historie ist gewöhnliche Vorwärtsplanung das bessere Werkzeug. Und die Wirksamkeit selbst ist nicht gemessen: Die Quellen tragen das Verfahren und seine Begründung, nicht einen kontrolliert nachgewiesenen Effekt.
Woran Sie Wirkung messen
Führen Sie je Vorhaben zwei Zahlen: den Anteil der ursprünglich gelisteten Annahmen, der bis zum jeweiligen Prüfpunkt tatsächlich geprüft wurde, und die Kosten je widerlegter Annahme. An jedem Prüfpunkt gehört daneben die neu gerechnete erlaubte Kostenlinie ins Protokoll.
Verwandte Methoden
Werkzeuge dafür
Quellen
- 1.McGrath, MacMillan: Discovery-Driven Planning, Harvard Business Review 73(4), 1995, S. 44-54 (öffnet in neuem Tab) · Harvard Business Review · 1995-07 · Praxisquelle · belegt den WirkmechanismusBelegt Urheberschaft, Erscheinungsjahr und den Anlass des Verfahrens: Große Unternehmen verloren in neuen Feldern hohe Beträge, weil sie Vorhaben mit vielen Unbekannten mit den Steuerungsmitteln des laufenden Geschäfts planten. Grenze: Der Volltext ist kostenpflichtig. Frei prüfbar sind Titel, Autoren, Ausgabe und der Problemaufriss samt drei genannten Fehlschlägen; die Behauptung, bessere Planungswerkzeuge hätten diese Verluste begrenzen können, ist die These der Autoren und keine Messung.
- 2.Discovery-driven Growth: The Only Plan Is to Learn as You Go (Interview mit McGrath und MacMillan) (öffnet in neuem Tab) · Knowledge at Wharton, University of Pennsylvania · 2009-04-29 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenTrägt den Ablauf in der Darstellung der Urheber selbst: Ziel festlegen, den nötigen Umfang in Mengen herunterrechnen, Annahmen aufschreiben und an gesetzten Prüfpunkten testen, und schrittweise investieren, damit ein Fehlschlag bezahlbar bleibt. Die umgekehrte Ergebnisrechnung wird ausdrücklich als Reihenfolge vom geforderten Gewinn über die erlaubten Kosten zum nötigen Umsatz beschrieben. Grenze: Es handelt sich um ein Interview zur Buchveröffentlichung, nicht um eine geprüfte Untersuchung; das genannte Anwendungsbeispiel ist ein Einzelfall.
- 3.McGrath: Who Learns Fastest, Wins. Lean Startup and Discovery Driven Growth, Journal of Management 50(8), S. 3162-3182 (öffnet in neuem Tab) · Journal of Management (SAGE), geprüft über den frei zugänglichen DOI-Nachweis · 2023 · Wissenschaft und Fachliteratur · liefert den AnlassOrdnet das Verfahren fachlich ein: Es besteht aus fünf zusammenhängenden Entwurfsschritten, darunter Erfolgsdefinition, Realitätsprüfung und Dokumentation der Annahmen, und stammt aus der Untersuchung von Innovationsvorhaben in bestehenden Unternehmen, während Lean Startup aus der Gründungsforschung kommt und enger auf die Passung von Produkt und Markt zielt. Grenze: Geprüft wurde das frei zugängliche Abstract, der Verlagsvolltext ist kostenpflichtig. Der Beitrag vergleicht Verfahren begrifflich und misst keine Wirkung.
- 4.Sarasvathy: Causation and Effectuation, Academy of Management Review 26(2), 2001, S. 243-263 (öffnet in neuem Tab) · Academy of Management Review, frei zugängliche Volltextfassung · 2001 · Wissenschaft und Fachliteratur · begrenzt das VerfahrenMarkiert die Grenze des Verfahrens. Die Arbeit unterscheidet eine Logik vom gesetzten Ziel her, die zwischen Mitteln wählt, von einer Logik vom vorhandenen Mittel her, die zwischen Zielen wählt. Soweit die Zukunft nicht vorhersagbar ist, trägt die zielgetriebene Logik nicht; sie passt, wo Märkte bestehen und Ziele benennbar sind. Discovery-Driven Planning gehört mit seiner Rückwärtsrechnung auf ein gefordertes Ergebnis in die erste Gruppe. Grenze: Der Beitrag ist theoretisch angelegt und prüft Discovery-Driven Planning nicht selbst.
Ursprung: McGrath / MacMillan