G · DiagnoseExtern belegt

Value-Creation-Plan (Hebel-Kategorien + Umsetzungsquote)

Verfahren aus der Beteiligungspraxis, von Biesinger, Bircan und Ljungqvist (EBRD) aus vertraulichen Plänen und Quartalsberichten rekonstruiert: Die geplante Wertsteigerung wird vor dem Start als begrenzte Liste benannter Aktionspunkte fixiert, jeder Punkt einer Hebel-Kategorie zugeordnet und mit Verantwortlichem und Termin versehen. Quartalsweise wird nicht das Ergebnis berichtet, sondern der Umsetzungsstand je Punkt.

Wann Sie diese Methode brauchen

Die Diagnose liegt vor, der Engpass ist benannt, die Maßnahmenliste geschrieben. Sechs Monate später kann niemand sagen, welcher Punkt tatsächlich umgesetzt wurde. Berichtet wird das Ergebnis, also Umsatz und Marge, und das kommt spät und ist von vielem anderen überlagert. Damit lässt sich nicht unterscheiden, ob der gewählte Hebel nicht gewirkt hat oder ob er nie gezogen wurde. In der Sitzung wird dann über die Strategie gestritten, obwohl die Frage eine Umsetzungsfrage ist.

Vorgehen

  1. 1Vor dem Start alle beabsichtigten Maßnahmen schriftlich als benannte Aktionspunkte fixieren, nicht als Absichten. Ein Aktionspunkt ist so formuliert, dass ein Dritter später prüfen kann, ob er erledigt ist.
  2. 2Jeden Aktionspunkt genau einer Kategorie zuordnen: operative Verbesserung, Top-Line-Wachstum, Steuerung und Governance, Cash-Bindung. Die fünfte Kategorie der Quelle, Finanzstruktur, liegt außerhalb eines operativen Mandats und wird ausdrücklich als nicht im eigenen Zugriff geführt.
  3. 3Die Zahl der Aktionspunkte je Kategorie begrenzen. Die Quelle zeigt, dass Aktionspunkte innerhalb derselben Kategorie einander verdrängen: Je mehr Punkte eine Kategorie enthält, desto seltener wird der einzelne Punkt erledigt.
  4. 4Je Aktionspunkt einen namentlichen Verantwortlichen, ein messbares Ziel und einen Termin setzen. Zwei Verantwortliche bedeuten keinen.
  5. 5Quartalsweise nicht das Ergebnis berichten, sondern den Umsetzungsstand je Aktionspunkt: erledigt, teilweise erledigt, nicht begonnen.
  6. 6Die Umsetzungsquote als eigene Kennzahl führen, getrennt nach Kategorie, und sie neben die Ergebnisgröße stellen.
  7. 7Bei niedriger Quote zuerst Kapazität, Zuständigkeit und Länge der Liste prüfen und erst danach die Strategie in Frage stellen.

Typische Anwendung

Ein typisches B2B-SaaS im Personalumfeld, rund 12 Millionen Euro wiederkehrender Umsatz, bekommt nach dem Einstieg eines Mehrheitsgesellschafters eine Maßnahmenliste mit 31 Punkten. Nach zwei Quartalen steht der Umsatz still, und im Beirat wird über die Strategie gestritten. Die Geschäftsführung ordnet die Liste stattdessen den vier Kategorien zu und zählt nach: 19 der 31 Punkte liegen in der Kategorie operative Verbesserung, davon sind drei erledigt, elf nicht begonnen. Die Liste wird auf zwölf Punkte gekürzt, jeder bekommt einen Namen und einen Termin, das Quartalsformat wird auf den Umsetzungsstand umgestellt. Im Folgequartal liegt die Quote bei zwei Dritteln. Erst damit lässt sich sagen, welche Hebel tatsächlich nicht gewirkt haben und welche nur nie angefasst wurden.

Grenzen und Gegenindikationen

Die Belege stammen aus 1.580 Beteiligungen in zwanzig Schwellenländern, überwiegend Wachstumsfinanzierungen mit im Mittel 13,4 Mio. US-Dollar Volumen. Auf ein westeuropäisches Software-Portfolio übertragen ist das eine Analogie und kein Nachweis. Der Zusammenhang zwischen Umsetzung und Rendite ist ein Querschnittsbefund, kein kausaler Beleg, und die Umsetzungsangaben stammen aus der Berichterstattung der Fonds an ihre Geldgeber. Die Quote lässt sich frisieren, indem leichte Punkte auf die Liste kommen: Führungswechsel, Zu- und Verkauf von Anlagen sowie Kostensenkungen werden laut Quelle fast immer erledigt, Marktanteilsgewinne, Zukäufe und Internationalisierung deutlich seltener. Das Verfahren sagt zudem nicht, welcher Hebel der richtige ist; die Quelle findet ausdrücklich keine Einzelstrategie, die für sich genommen höhere Renditen vorhersagt. Ohne vorgeschaltete Diagnose ordnet es nur eine beliebige Liste. Und ohne einen Verantwortlichen mit Durchgriff wird die Quote zur Berichtspflicht ohne Folgen.

Woran Sie Wirkung messen

Führen Sie je Quartal die Umsetzungsquote, also den Anteil erledigter Aktionspunkte, getrennt nach Kategorie, dazu die Zahl der Aktionspunkte je Kategorie. Stellen Sie die Quote neben die Ergebnisgröße, auf die der Plan zielt.

Verwandte Methoden

Werkzeuge dafür

Quellen

  1. 1.Biesinger, Bircan, Ljungqvist: Value Creation in Private Equity, EBRD Working Paper No. 242 (öffnet in neuem Tab) · European Bank for Reconstruction and Development, Office of the Chief Economist · 2020-04 · Wissenschaft und Fachliteratur · beschreibt das VerfahrenTrägt das Verfahren selbst: Der Plan wird vor dem Einstieg schriftlich fixiert, besteht aus benannten Aktionspunkten (23 unterschiedene Punkte, im Mittel 4,5 je Plan) und wird fünf Kategorien zugeordnet, nämlich operative Verbesserung (84 Prozent der ausgewerteten Pläne), Top-Line-Wachstum (74), Governance (48), Finanzstruktur (35) und Cash-Management (14); ein Plan umfasst im Mittel 2,5 Kategorien. Die Umsetzung wird je Aktionspunkt über vertrauliche Quartalsberichte an die Geldgeber nachgehalten. Belegt außerdem die Verdrängung innerhalb einer Kategorie: Ein Aktionspunkt wird seltener erreicht, je mehr weitere Punkte derselben Kategorie im Plan stehen; die Autoren deuten das als Kapazitätsgrenze und sehen abnehmende Erträge immer detaillierterer Pläne. Grenze: 1.580 Beteiligungen von 171 Fonds in 20 Schwellenländern 1992 bis 2017, überwiegend Wachstumsfinanzierungen mit im Mittel 13,4 Mio. US-Dollar; Planinhalte für 1.136 Beteiligungen codiert; die Umsetzungsangaben stammen aus der Berichterstattung der Fonds selbst.
  2. 2.Biesinger, Bircan, Ljungqvist: Value Creation in Private Equity (Kurzfassung der Autoren) (öffnet in neuem Tab) · Harvard Law School Forum on Corporate Governance · 2020-06-05 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitTrägt den Wirksamkeitsbefund in der Kurzfassung der Autoren: Nicht die Auswahl der Strategien vorab erklärt die Rendite, sondern die erfolgreiche Umsetzung der gewählten Strategien; die tatsächlich erreichten Kategorien-Kombinationen sagen die realisierte Rendite besser vorher als die geplanten, und keine Einzelstrategie hängt für sich mit höheren Renditen zusammen. Grenze: Das ist ein Querschnittszusammenhang aus derselben Schwellenländer-Stichprobe, kein kausaler Nachweis und keine Aussage über Software-Unternehmen im deutschsprachigen Raum.
  3. 3.Growth Shuttle: The 100-Day Value Creation Plan, An Operator's Playbook (öffnet in neuem Tab) · Growth Shuttle · 2026 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenTrägt den Betriebsteil, den die Studie nicht beschreibt: drei bis fünf Vorhaben je Zeitfenster, je Vorhaben genau ein namentlicher Verantwortlicher mit messbarem Ziel, Termin sowie Zeit, Budget und Befugnis zu liefern, dazu ein fester Takt aus Wochen-, Monats- und Quartalsdurchsicht mit festgelegten Entscheidungsrechten. Grenze: Beratungspraxis ohne eigene Datengrundlage; die Spanne von drei bis fünf Vorhaben ist ein Erfahrungswert, nicht gemessen.
  4. 4.Gompers, Kaplan, Mukharlyamov: What Do Private Equity Firms Say They Do?, Harvard Business School Working Paper 15-081 (später Journal of Financial Economics 121(3), 2016) (öffnet in neuem Tab) · Harvard Business School · 2015-04 · Wissenschaft und Fachliteratur · liefert den AnlassOrdnet ein, was Investoren selbst über ihre Wertsteigerung sagen: Befragung von 79 Gesellschaften mit zusammen über 750 Mrd. US-Dollar. Vor dem Abschluss wird Umsatzsteigerung in über 70 Prozent der Beteiligungen als Quelle genannt, Kostensenkung nur in 36 Prozent; nach dem Einstieg steigt Kostensenkung auf 47 Prozent. Der Befund stützt die Kategorien-Logik, aber nicht die Umsetzungsquote. Grenze: Selbstauskunft aus einer Befragung, keine Auswertung tatsächlicher Pläne und kein Umsetzungsstand.

Ursprung: Biesinger/Bircan/Ljungqvist (EBRD)

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