Lösung als vier relationale Prozesse
Wann Sie diese Methode brauchen
Ihr Angebot heißt Lösung, besetzt und gemessen ist davon aber nur der Bau: konfigurieren, integrieren, ausliefern. Was davor liegt, nämlich die gemeinsame Klärung dessen, was überhaupt gelöst werden soll, und was danach liegt, nämlich verlässliche Betreuung im Betrieb, hat weder Verantwortlichen noch Zeitplan noch Kennzahl. Der Kunde beurteilt aber die ganze Kette, und er beurteilt sie besonders an den Abschnitten, die Sie nicht führen.
Vorgehen
- 1Die vier Prozesse als getrennte Bestandteile der Leistung benennen: Anforderungsdefinition, Anpassung und Integration, Einführung, Betreuung nach der Einführung. Jeder bekommt einen Verantwortlichen, einen Zeitplan und eine eigene Abnahme.
- 2Die Anforderungsdefinition als gemeinsame Arbeit führen statt als Abholen einer Liste. Mehrere Stellen im Kundenhaus befragen, auch solche, die nicht bestellen, und ausdrücklich nach dem fragen, was der Kunde selbst noch nicht formuliert hat.
- 3Die Betreuung nach der Einführung vor der Unterschrift beschreiben, mit Reaktionszeiten, benannten Ansprechpartnern und wiederkehrenden Terminen. Sie ist der Prozess, den Kunden am häufigsten als Teil der Lösung nennen.
- 4Die fachliche Führung eines Auftrags der Einheit geben, die den größten Sachverstand für das Kundenproblem hat, auch wenn das die übliche Berichtslinie für die Dauer des Auftrags umdreht.
- 5Ansprechpartner beim Kunden über Prozessgrenzen hinweg stabil halten, statt sie nach dem Abschluss oder nach jeder Projektphase auszutauschen.
- 6Ziele und Vergütung im Vertrieb an die Machbarkeit der Prozesse zwei bis vier koppeln, damit ein Abschluss nichts zusagt, was die Lieferung nicht trägt.
- 7Die Voraussetzungen auf Kundenseite offen prüfen und im Angebot benennen: Bereitschaft, eigene Abläufe anzupassen, Zugang zu Entscheidern, Hinweise zur internen Lage.
Typische Anwendung
Ein typisches B2B-SaaS im Umfeld der Instandhaltungsplanung verkauft eine Komplettlösung, führt intern aber nur ein Projekt von der Konfiguration bis zum Go-live. Die Anforderungen kommen als Liste aus dem Einkauf, die Betreuung danach läuft über ein Ticketsystem ohne festen Ansprechpartner. Die Verlängerungsquote im zweiten Jahr fällt, obwohl die Software fehlerfrei läuft. Das Team teilt die Leistung in die vier Prozesse auf, setzt für die Anforderungsdefinition zwei Wochen mit Werkstatt, Disposition und Controlling an, benennt für den Betrieb eine feste Person und lässt den Vertrieb Zusagen nur noch mit Gegenzeichnung aus der Lieferung machen. Die Projektlaufzeit steigt zunächst, die Zahl der Nachforderungen nach Go-live sinkt deutlich, und die Verlängerungsgespräche drehen sich nicht mehr um Enttäuschungen aus dem ersten Quartal.
Grenzen und Gegenindikationen
Die Grundlage ist eine qualitative Feldstudie mit 104 befragten Führungskräften und zwei Fokusgruppen, erhoben um 2007 in überwiegend nordamerikanischen Industrie- und IT-Zusammenhängen. Sie beschreibt, wie Kunden Lösungen sehen, und formuliert die genannten Anbieter- und Kundenfaktoren als Vermutungen, nicht als gemessene Wirkungen. Wer daraus eine Kausalaussage macht, überdehnt die Quelle. Zweitens trägt das Modell dort schlecht, wo das Problem gut strukturiert ist und sich algorithmisch lösen lässt: Nordin und Kowalkowski halten den engen kooperativen Modus dann für teuer statt nötig und weisen darauf hin, dass die vier Abschnitte in der Praxis oft iterativ laufen statt sauber nacheinander. Drittens ist Lösungsgeschäft kein sicherer Weg zu besseren Zahlen. Worm und Kollegen finden den Ergebnisbeitrag schwächer in technologieintensiven Branchen und stärker, wenn die Vertriebsfähigkeit hoch ist. Viertens kostet der Umbau: wechselnde Führungslinien, stabile Ansprechpartner und Dokumentationspflicht binden Personal. Bei sehr kleinen Jahreswerten je Kunde oder in Selbstbedienungsprodukten schrumpfen Prozess eins und drei so weit, dass der Aufwand nicht gedeckt ist.
Woran Sie Wirkung messen
Messen Sie jeden der vier Prozesse einzeln: Dauer und Zahl der einbezogenen Stellen in der Anforderungsdefinition, Abweichung zwischen zugesagtem und erreichtem Einführungstermin, Verweildauer Ihrer Ansprechpartner an einem Kunden und den Anteil der Betreuungskontakte, die Sie anstoßen statt der Kunde. Als Ergebnisgröße daneben die Bruttoumsatzbindung im zweiten Vertragsjahr.
Verwandte Methoden
Werkzeuge dafür
Quellen
- 1.Tuli, Kohli, Bharadwaj: Rethinking Customer Solutions. From Product Bundles to Relational Processes, Journal of Marketing 71(3), 2007, 1-17 (öffnet in neuem Tab) · American Marketing Association / Journal of Marketing (Volltext über Athens University of Economics and Business, eClass) · 2007 · Wissenschaft und Fachliteratur · beschreibt das VerfahrenTrägt das Verfahren: Aus Tiefeninterviews mit 49 Führungskräften in 25 Kundenfirmen und 55 in 29 Anbieterfirmen sowie zwei Fokusgruppen mit 21 Teilnehmern leitet die Arbeit ab, dass Kunden eine Lösung als vier gemeinsame Prozesse beschreiben. Genannt werden die Prozesse von Kunden mit 76 Prozent (Anforderungsdefinition), 86 Prozent (Anpassung und Integration), 86 Prozent (Einführung) und 92 Prozent (Betreuung nach der Einführung); Anbieter nennen Anforderungsdefinition mit 7 Prozent, Einführung mit 4 Prozent und Betreuung danach mit 4 Prozent. Die Arbeit beschreibt außerdem fünf Anbieter- und drei Kundenfaktoren. Grenze: qualitative, hypothesenbildende Feldstudie mit gezielt ausgewählter Stichprobe; die Faktoren sind als Propositionen formuliert und in der Arbeit nicht getestet, es gibt keine Wirkungs- oder Kausalmessung.
- 2.Worm, Bharadwaj, Ulaga, Reinartz: When and why do customer solutions pay off in business markets?, Journal of the Academy of Marketing Science 45(4), 2017, 490-512 (öffnet in neuem Tab) · Springer / Journal of the Academy of Marketing Science (Nachweis über RePEc IDEAS) · 2017 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitTrägt die Wirksamkeitsfrage, allerdings auf der Ebene des Angebotstyps und nicht der vier Prozesse. Auf Primär- und Sekundärdaten von 175 Herstellern und mit Korrektur für Endogenität zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Lösungsangeboten und höherer Umsatzrendite, geschätzt rund 2,45 Prozentpunkte. Der Zusammenhang ist stärker bei ausgeprägter Vertriebsfähigkeit und bei hoher Nachfragemacht der Käufer, schwächer in technologieintensiven Branchen. Die Autoren halten fest, dass Lösungsgeschäft kein allgemeingültiger Weg zum Vorteil ist. Grenze: Querschnittsdaten aus dem verarbeitenden Gewerbe, kein Test der Prozessaufteilung von Tuli und Kollegen und keine Aussage über einzelne Prozessschritte.
- 3.Nordin, Kowalkowski: Solutions offerings. A critical review and reconceptualisation, Journal of Service Management 21(4), 2010, 441-459 (Postprint der Universität Linköping) (öffnet in neuem Tab) · Emerald / Journal of Service Management (Postprint über Linköping University Electronic Press, DiVA) · 2010 · Wissenschaft und Fachliteratur · begrenzt das VerfahrenTrägt die Gegenrede und die Anwendungsgrenze. Die kritische Durchsicht von 28 fachspezifischen Beiträgen kommt zu dem Schluss, dass es keine einheitliche und belastbare Definition von Lösung gibt und dass ein Teil der Literatur normativ und an Erfolgsgeschichten orientiert ist. Zur Prozesssicht von Tuli und Kollegen hält sie fest, dass der enge kooperative Modus vor allem bei schlecht strukturierten Problemen sinnvoll ist und dass die Abschnitte bei heuristischem Vorgehen iterativ statt nacheinander durchlaufen werden. Grenze: konzeptioneller Beitrag ohne eigene Erhebung, die Auswahl der Beiträge ist nach eigener Angabe möglicherweise zu eng.
Ursprung: Tuli / Kohli / Bharadwaj