E · Retention & ExpansionExtern belegt

Service-Transition-Stufen (Produkt zu Service)

Modell von Rogelio Oliva und Robert Kallenberg (2003), abgeleitet aus elf Investitionsgüterherstellern: Ein Servicegeschäft neben dem Produkt entsteht als bewusster Fähigkeitsaufbau in Stufen. Erst werden die ohnehin erbrachten produktbegleitenden Leistungen gebündelt und gemessen, dann wird die installierte Basis als eigener Markt geführt, erst danach tragen Verträge mit übernommenem Risiko.

Wann Sie diese Methode brauchen

Sie liefern neben dem Produkt längst Service, aber verstreut über Abteilungen, kaum bepreist, nicht gemessen. Dann fällt die Entscheidung, Service solle eine Ertragssäule werden. Verkauft werden Verfügbarkeits- und Betriebszusagen, die niemand kalkulieren kann, weil die Daten aus der installierten Basis fehlen. Was entsteht, ist ein Servicegeschäft mit ordentlichem Umsatz, dünner Marge und Zusagen, die im Störfall teuer werden.

Vorgehen

1Bestandsaufnahme: Alle produktbegleitenden Leistungen erfassen, die heute ohnehin erbracht werden, mit Aufwand, Erlös und Zuständigkeit.
2Diese Leistungen in einer organisatorischen Einheit bündeln und ein Messsystem darüberlegen, das Qualität, Aufwand und Liefertreue sichtbar macht.
3Die installierte Basis als eigenen Markt führen: eigene Ergebnisrechnung, eigene Preise, eigene Vertriebsverantwortung für Wartung, Ersatzteile, Schulung und Verbrauchsmaterial.
4Erst danach die Richtung wählen, entweder von einzeln abgerechneten Leistungen hin zu beziehungsbasierten Verträgen oder hin zu Leistungen, die die Effizienz des Kundenprozesses erhöhen.
5Vor jedem Schritt die Fähigkeit prüfen, die er verlangt: belastbare Daten über die installierte Basis, ein Vertrieb, der Leistung statt Gerät verkauft, und eine Kalkulation für übernommenes Risiko.
6Die höchste Stufe, die Übernahme des Kundenbetriebs, nur prüfen, wenn Risikotragfähigkeit und Prozesswissen belegt sind.

Typische Anwendung

Ein typischer Fall aus dem Anlagenbau mit Softwareanteil: Ein Hersteller mit mehreren hundert Maschinen im Feld erbringt Wartung, Ersatzteile und Schulung, verteilt auf drei Abteilungen und überwiegend als Zugabe zum Gerätegeschäft. Die Geschäftsführung beschließt, Verfügbarkeitsverträge anzubieten. Die Bestandsaufnahme zeigt, dass niemand weiß, wie oft eine Maschine im Jahr ausfällt, weil Einsätze nie je Anlage erfasst wurden. Statt der Verträge entsteht deshalb zuerst die Serviceeinheit, mit eigener Ergebnisrechnung und einem Einsatzprotokoll je Seriennummer. Nach vier Quartalen liegen Ausfallhäufigkeiten vor, und die Verfügbarkeitszusage lässt sich rechnen statt schätzen.

Grenzen und Gegenindikationen

Die Belegbasis sind elf Investitionsgüterhersteller aus dem Jahr 2003, nicht Software. Ohne installierte Basis und ohne Anlage, an der jemand arbeiten kann, fehlt der Methode ihr Gegenstand; reines SaaS ohne Feldkomponente fällt heraus. Die Annahme einer geordneten Stufenfolge ist bestritten: Kowalkowski und Kollegen zeigen 2015, dass Anbieter mehrere Rollen gleichzeitig halten, unterschiedliche Wachstumspfade fahren und Serviceanteile auch wieder zurücknehmen. Und der Aufbau kostet lange, bevor er zahlt. Fang, Palmatier und Steenkamp finden für börsennotierte Hersteller, dass der Unternehmenswert erst ab einem Serviceanteil von etwa 20 bis 30 Prozent des Umsatzes steigt; darunter ist der Effekt flach bis leicht negativ. Wer diese Leiter geht, braucht Ausdauer und Kapital. Hinzu kommt die Bewertungsfolge: Sobald dauerhaft Menschen in der Erbringung stecken, rutscht die Marge auf Dienstleistungsniveau.

Woran Sie Wirkung messen

Führen Sie den Serviceanteil am Gesamtumsatz und den Deckungsbeitrag der Serviceeinheit getrennt vom Produktgeschäft, dazu den Anteil der installierten Basis unter Vertrag. Bei beziehungsbasierten Verträgen ist die entscheidende Größe die Abweichung zwischen kalkulierter und tatsächlicher Einsatzhäufigkeit je Anlage.

Quellen

1.Oliva, Kallenberg: Managing the transition from products to services, International Journal of Service Industry Management 14(2), 160–172 (öffnet in neuem Tab) · Emerald (International Journal of Service Industry Management, heute Journal of Service Management) · 2003 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den WirkmechanismusBelegt aus elf Investitionsgüterherstellern den Kernmechanismus: Der Übergang vom Produkt zum Service ist ein bewusster Entwicklungsprozess zum Aufbau von Fähigkeiten, bei dem sich die Art der Beziehung zum Endnutzer und der Fokus des Serviceangebots verschieben. Grenze: Frei zugänglich ist nur das Abstract, die genaue Stufenbenennung und die Fallbeschreibungen liegen hinter der Bezahlschranke; die Stichprobe umfasst Investitionsgüter, keine Software.
2.Kryvinska, Kaczor, Strauss, Gregus: Servitization, transition from manufacturer to service provider (öffnet in neuem Tab) · Naples Forum on Service (Konferenzbeitrag) · 2015 · Wissenschaft und Fachliteratur · beschreibt das VerfahrenTrägt die nachvollziehbare Schrittfolge. Der Beitrag zeichnet die Transitionslinie zwischen reinem Hersteller und reinem Dienstleister und beschreibt eine Route-Map in vier Übergängen: Bündelung der ohnehin erbrachten produktbegleitenden Leistungen in einer Einheit samt Messsystem, danach Erschließung des Ertragspotenzials im Servicefeld mit einer funktionierenden Serviceorganisation, danach die Richtungswahl zwischen beziehungsbasierten Leistungen und Leistungen für die Effizienz des Kundenprozesses, zuletzt die Übernahme von Betrieb und Betriebsrisiko des Kunden. Grenze: konzeptioneller Beitrag auf Basis einer Literaturarbeit, ohne eigene empirische Prüfung; die Vierstufigkeit stützt sich zusätzlich auf Mills und Kollegen, nicht allein auf Oliva und Kallenberg.
3.Fang, Palmatier, Steenkamp: Effect of Service Transition Strategies on Firm Value, Journal of Marketing 72(5), 1–14 (öffnet in neuem Tab) · American Marketing Association / Journal of Marketing (Nachweis über Illinois Experts) · 2008 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitBemisst, ab wann sich der Weg rechnet. Über 477 börsennotierte Hersteller der Jahre 1990 bis 2005 bleibt die Wirkung des Serviceaufbaus auf den Unternehmenswert, gemessen als Tobins q, flach bis leicht negativ, bis der Serviceanteil etwa 20 bis 30 Prozent des Umsatzes erreicht; danach steigt sie zunehmend. Grenze: börsennotierte Hersteller in den USA und ein Zeitfenster, das vor der breiten Digitalisierung der Servicedaten endet. Die Studie misst Kapitalmarktbewertung, nicht operative Servicequalität, und sie prüft keine Stufenfolge.
4.Kowalkowski, Windahl, Kindström, Gebauer: What service transition? Rethinking established assumptions about manufacturers' service-led growth strategies, Industrial Marketing Management 44(2), 59–69 (öffnet in neuem Tab) · Elsevier / Industrial Marketing Management (Nachweis über Hanken School of Economics) · 2015 · Wissenschaft und Fachliteratur · begrenzt das VerfahrenSetzt die Grenze der Leiter. Die Arbeit widerspricht der Annahme einer einsinnigen Bewegung entlang eines Produkt-Service-Kontinuums und beschreibt stattdessen drei Wachstumspfade, nämlich Verfügbarkeitsanbieter, Leistungsanbieter und Industrialisierer, wobei Anbieter mehrere Rollen gleichzeitig halten statt von einer in die nächste zu wechseln. Grenze: Die Arbeit ersetzt das Stufenmodell nicht, sie bestreitet dessen Linearität; frei einsehbar ist die Zusammenfassung, nicht der Volltext.
5.Baines, Ziaee Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin, Ridgway: Servitization, revisiting the state-of-the-art and research priorities, International Journal of Operations & Production Management 37(2), 256–278 (öffnet in neuem Tab) · Emerald (akzeptierte Fassung über White Rose Research Online) · 2017 · Wissenschaft und Fachliteratur · liefert den AnlassOrdnet den Eintrag in das Feld ein. Die Übersichtsarbeit führt Oliva und Kallenberg als eine der Grundlagenarbeiten und stützt die Kernaussage, dass die Erbringung fortgeschrittener Services andere Fähigkeiten verlangt als die Produktion. Sie benennt zugleich die Schwäche des Bestands, nämlich dass solche Arbeiten Barrieren und Zustände beschreiben, aber kaum jemand die Dynamik des Übergangs untersucht. Grenze: eine Literaturübersicht, kein eigener Wirksamkeitsnachweis; die Stufen selbst beschreibt sie nicht im Detail.

Ursprung: Oliva / Kallenberg

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