Sales-Kapazitätsmodell (Produktivität statt Quote)
Wann Sie diese Methode brauchen
Ihr Vertriebsplan entsteht von oben: Aus dem Umsatzziel wird eine Quote je Kopf abgeleitet, die Quote gilt dann stillschweigend als Leistungserwartung. Einarbeitungszeiten, unbesetzte Stellen und Abgänge stehen nirgends im Modell. Wenn das Jahr verfehlt wird, kann niemand sagen, ob die Mannschaft zu wenig geliefert hat oder ob der Plan mit der real vorhandenen Kopfzahl nie erreichbar war. In Portfolio-Situationen mit ehrgeizigen Wachstumsvorgaben ist genau das der Punkt, an dem Führungsdiskussionen kippen.
Vorgehen
- 1Steady-State-Produktivität je Rolle und Segment aus der eigenen Historie bestimmen, also ARR pro voll eingearbeitetem Verkäufer, ausdrücklich nicht die Quote.
- 2Einarbeitungskurve als Vektor messen, also den Anteil der Steady-State-Produktivität je Quartal der Betriebszugehörigkeit, dazu die jährliche Abwanderungsrate erheben.
- 3Bestand nach Eintrittskohorten aufstellen, den Einstellungsplan je Quartal ergänzen, Kohorten quartalsweise altern lassen und Abgänge abziehen.
- 4Voll eingearbeitete Kopf-Äquivalente bilden und mit der Produktivität je Kopf zur Kapazität multiplizieren.
- 5Eine Urteils-Zeile einziehen: bewusste Korrekturen der Führung stehen sichtbar als eigene Zeile und nicht versteckt in den Treibern.
- 6Quotenkapazität durch Überzuteilung aus der Produktivitätskapazität ableiten, getrennt je Kanal, weil Innendienst und Außendienst unterschiedliche Rampen und Quotenhöhen haben.
- 7Das Quoten-Vielfache der Zielvergütung gegen die angestrebte Vertriebseffizienz kalibrieren und prüfen, ob Vergütung und Quote über die Jahre auseinandergelaufen sind.
- 8Aus dem Neugeschäftsziel den Pipeline-Bedarf je Nachfragequelle ableiten, damit Kapazität nicht ohne Gelegenheiten dasteht.
- 9Zur Beurteilung das Modell mit der tatsächlich erreichten Kopfzahl und Kohortenmischung neu rechnen und die Ist-Leistung dagegen stellen, nicht gegen den ursprünglichen Plan.
Typische Anwendung
Ein typisches B2B-SaaS im Logistikumfeld plant zwölf Millionen Euro Neugeschäft, weil zwanzig Verkäufer mal 600.000 Euro Quote genau diese Zahl ergeben. Am Jahresende stehen 7,4 Millionen, und die Diskussion dreht sich um Leistung und Vergütung. Das nachgerechnete Kapazitätsmodell zeigt etwas anderes: Im Jahresmittel waren 14,5 der zwanzig Stellen besetzt, vier davon in den ersten beiden Quartalen ihrer Einarbeitung, und die gemessene Steady-State-Produktivität lag bei 520.000 Euro statt bei 600.000. Rechnerisch konnte diese Mannschaft rund 6,9 Millionen tragen. Der Vertrieb hat also über der Kapazität geliefert und unter dem Plan. Die Konsequenz ist keine Leistungsdebatte, sondern früheres Einstellen, eine kürzere Rampe und ein Plan, der künftig von der Kopfzahl her gerechnet wird.
Grenzen und Gegenindikationen
Das Modell braucht eigene Historie. Wer weniger als etwa acht voll eingearbeitete Verkäufer oder weniger als zwei Jahre Daten hat, misst überwiegend Rauschen; einzelne Großabschlüsse verzerren die Produktivität je Kopf stärker als jeder Treiber im Modell. Es rechnet Angebot und nicht Nachfrage: Kapazität ohne Pipeline bleibt unbesetzt, deshalb ist die Ableitung des Pipeline-Bedarfs Pflicht und nicht Kür. Die Rampenkurve gilt nur, solange Produkt, Zielsegment und Verkaufsprozess stabil bleiben; nach einem Wechsel des Zielkunden muss sie neu gemessen werden. Die übliche Überzuteilung von rund zwanzig Prozent und der Effizienz-Korridor von 0,75 bis 0,8 sind Konvention und Benchmark aus überwiegend US-amerikanischen Datensätzen, keine Gesetzmäßigkeit. Und die ältere Modellierungsliteratur mahnt zur Bescheidenheit: Über einen weiten Bereich von Vertriebsgrößen verläuft die Profitabilität flach. Das Modell taugt für die Größenordnung und die Beurteilung, nicht für die dritte Nachkommastelle. Über die Leistung eines einzelnen Verkäufers sagt es nichts.
Woran Sie Wirkung messen
Führen Sie ARR je voll eingearbeitetem Verkäufer, den Rampenvektor je Quartal der Betriebszugehörigkeit, die jährliche Abwanderungsrate, die voll eingearbeiteten Kopf-Äquivalente und die Überzuteilung. Beurteilt wird die Abweichung des Ist-Neugeschäfts von der mit tatsächlicher Kopfzahl neu gerechneten Kapazität, nicht vom Plan.
Verwandte Methoden
Quellen
- 1.Sinha, Zoltners: Sales-Force Decision Models, Insights from 25 Years of Implementation, Interfaces 31(3 Supplement), S. 8-44, 2001 (öffnet in neuem Tab) · INFORMS / Interfaces · 2001 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den WirkmechanismusTrägt die methodische Grundlage der modellgestützten Dimensionierung von Vertriebsorganisationen, ausgewertet über mehr als 2.000 Projekte in mehreren hundert Organisationen. Zwei Befunde begrenzen den Anspruch solcher Modelle zugleich: Die Profitabilität verläuft über einen weiten Bereich von Vertriebsgrößen flach, und die Autoren halten fest, dass Modelle Einsichten liefern, während Menschen entscheiden. Das stützt die Urteils-Zeile und die Bescheidenheit gegenüber Nachkommastellen. Die Arbeit stammt aus der Zeit vor Software-Abonnements und behandelt weder ARR noch Einarbeitungskohorten.
- 2.How to Make and Use a Proper Sales Bookings Productivity and Quota Capacity Model, Kellblog (Dave Kellogg) (öffnet in neuem Tab) · Kellblog · 2020-02-15 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenTrägt das Verfahren nachvollziehbar in allen Schritten: Produktivität als ARR je voll eingearbeitetem Kopf und ausdrücklich nicht als Quote, Rampe als Vektor über die Quartale der Betriebszugehörigkeit, Abwanderung, Bildung voll eingearbeiteter Kopf-Äquivalente, Überzuteilung der Quoten, eine ausgewiesene Urteils-Zeile für Eingriffe der Führung sowie die Bewertungsregel, die Ist-Leistung gegen das mit tatsächlicher Kopfzahl neu gerechnete Modell zu stellen statt gegen den Plan. Es ist ein Erfahrungsbericht eines Praktikers; einen empirischen Wirksamkeitsnachweis enthält der Text nicht.
- 3.The Balderton Founder's Guide to B2B Sales, Kapitel Planning (Driver-Based Planning, Sales Booking Capacity Model) (öffnet in neuem Tab) · Balderton Capital · 2023 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenZweite, unabhängige Fassung desselben Verfahrens mit konkreten Größen: je Verkäufertyp ein eigener Modellblock, ein Beispiel-Rampenverlauf von rund 10, 31, 75 und 91 Prozent der Zielproduktivität in den ersten vier Quartalen gegenüber der glatten Modellannahme von 0, 25, 75 und 100 Prozent, sowie die Konvention, die Quote etwa zwanzig Prozent über der erwarteten Produktivität anzusetzen. Die Zahlen sind Beispielwerte eines Kapitalgeber-Leitfadens und keine erhobene Verteilung.
- 4.Is Your Sales Model Sustainable? Here's a Tool for That, Dale Chang, Scale Venture Partners (öffnet in neuem Tab) · Scale Venture Partners (Scale Studio) · 2019 · Praxisquelle · liefert VergleichszahlenLiefert die Kalibrierseite zwischen Quotenhöhe und Effizienz. Im gerechneten Beispiel des Textes fällt die Netto-Vertriebseffizienz von 0,75 bei fünffacher Quote auf 0,59 bei vierfacher und steigt auf 0,91 bei sechsfacher Quote der Zielvergütung. Als Median-Korridor nennt der Text 0,75 bis 0,8 für Unternehmen bis etwa 50 Millionen Dollar Umsatz aus dem Scale-Studio-Datensatz. Das ist ein Benchmark aus überwiegend US-amerikanischen Software-Unternehmen und ein Rechenzusammenhang, kein kausaler Beleg, dass eine bestimmte Quotenhöhe Effizienz erzeugt.
Ursprung: Kellogg / Chang