Pay-Mix- und Quoten-Raster
Wann Sie diese Methode brauchen
Vergütungspläne im Vertrieb entstehen meist aus zwei Quellen: aus dem Marktvergleich für den Pay Mix und aus Vorjahr plus X für die Quote. Beides begründet nichts. Wo die Ergebnisse stark schwanken und der Einzelne wenig davon steuert, bezahlt das Unternehmen die Risikoprämie zweimal, einmal im höheren Zielgehalt und einmal in vorsichtigem Verhalten. Wo zusätzlich jeder Verkäufer seinen eigenen Provisionssatz verhandelt, wird der Plan unadministrierbar, ohne dass die Differenzierung an der Sache hängt.
Vorgehen
- 1Rolle abgrenzen und die Ergebnisgröße benennen, an der überhaupt gemessen wird, also Neu-ARR, expandiertes ARR oder Deckungsbeitrag.
- 2Kausalanteil schätzen: Welcher Teil des Abschlusses hängt an der Person, welcher an Marke, Inbound, Produkt oder ohnehin laufenden Verträgen.
- 3Nicht steuerbare Streuung messen, also die Varianz der Ergebnisse je Person und Periode über mindestens acht Quartale, und das Risikoprofil der Rolle festhalten (Erfahrungsniveau, Dealgröße, Zykluslänge, Anteil Bestandsgeschäft).
- 4Pay Mix ableiten: Der variable Anteil steigt mit dem Kausalanteil und fällt mit der Unsicherheit; das Fixum trägt den Rest und muss die Außenoption abdecken.
- 5Einen gemeinsamen Provisionssatz für die gesamte Rolle festlegen und individuell verhandelte Sätze streichen.
- 6Quoten am geschätzten Potenzial des Gebiets oder Segments ausrichten statt am Vorjahresumsatz und so verteilen, dass sie in der Summe den Unternehmensplan treffen.
- 7Bei mehreren Produkten Quoten und Bonusbeträge über ein Modell bestimmen, das aus der Rangordnung der Verkäufer zwischen Planalternativen deren Nutzenfunktion für Einkommen und Aufwand schätzt.
- 8Ratcheting schriftlich regeln, also ob und wie stark die neue Quote der Vorperiodenleistung folgt, und nach zwei Perioden prüfen, ob die Quotenverteilung dem Potenzial folgt und nicht der Person.
Typische Anwendung
Ein typisches B2B-SaaS im HR-Umfeld zahlt seinen Account Executives 50 zu 50, weil das im Markt üblich ist, und verhandelt Provisionssätze einzeln nach. Die Auswertung von acht Quartalen zeigt zweierlei: Die Streuung der Zielerreichung stammt überwiegend aus der Zusammensetzung der Gebiete, und drei Verkäufer haben über die Jahre Sätze erstritten, die um mehrere Punkte auseinanderliegen. Das Unternehmen setzt für die Rolle einen einheitlichen Satz, verschiebt den Pay Mix im Enterprise-Segment mit langen Zyklen in Richtung Fixum und leitet die Quoten aus einer Potenzialschätzung je Gebiet ab statt aus dem Vorjahresumsatz. Der Plan bleibt in der Summe gleich teuer, aber die Quotenerreichung liegt danach enger beieinander, und die jährliche Nachverhandlungsrunde entfällt.
Grenzen und Gegenindikationen
Die formale Ableitung des Pay Mix stammt aus einem Agenturmodell mit klaren Annahmen: eine messbare Einzelleistung, ein risikoneutrales Unternehmen und ein Verkäufer, dessen Anstrengung sich in einer Größe abbilden lässt. Wo im Team verkauft wird, wo Presales, Partner und Customer Success am selben Abschluss hängen, ist der Kausalanteil nicht sauber zuzurechnen, und das Raster liefert bestenfalls eine Diskussionsgrundlage. Der Befund, dass ein einheitlicher Provisionssatz nur rund ein Prozent Gewinn kostet, gilt für die untersuchten Parameterszenarien und ist keine allgemeine Garantie. Der Ratcheting-Teil beruht auf den Daten eines einzigen Unternehmens. Zoltners und Kollegen halten dagegen, dass große kurzfristige Einzelanreize gerade bei komplexen Verkaufsprozessen schlecht tragen; wer den variablen Anteil rechnerisch hochzieht, sollte diese Gegenposition kennen. In Deutschland kommen Mitbestimmung und arbeitsvertragliche Bindung hinzu: Ein bestehender Plan lässt sich nicht einseitig umstellen.
Woran Sie Wirkung messen
Führen Sie je Rolle den Pay Mix, die Verteilung der Quotenerreichung (Streuung und Anteil über 100 Prozent) sowie die Korrelation zwischen zugeteilter Quote und geschätztem Gebietspotenzial und prüfen Sie, ob individuelle Provisionssätze tatsächlich verschwunden sind.
Verwandte Methoden
Quellen
- 1.Mantrala, Sinha & Zoltners: Structuring a Multiproduct Sales Quota-Bonus Plan for a Heterogeneous Sales Force: A Practical Model-Based Approach, Marketing Science 13(2), 121-144 (öffnet in neuem Tab) · INFORMS / Marketing Science (Nachweis über RePEc) · 1994 · Wissenschaft und Fachliteratur · beschreibt das VerfahrenTrägt das eigentliche Setzverfahren: Die Verkäufer bringen Planalternativen in eine Rangordnung, daraus wird je Person eine Nutzenfunktion für Einkommen und Aufwand geschätzt, und darüber werden Quoten und Bonusbeträge eines gemeinsamen Mehrprodukt-Plans gewählt. Gezeigt wird das an einem Pharma-Fall mit zwei Produkten; die Übertragbarkeit auf andere Vertriebsmodelle ist damit nicht mitbelegt.
- 2.Basu, Lal, Srinivasan & Staelin: Salesforce Compensation Plans: An Agency Theoretic Perspective, Marketing Science 4(4), 267-291 (öffnet in neuem Tab) · INFORMS / Marketing Science · 1985 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den WirkmechanismusLeitet formal her, wovon der Fixanteil abhängt: Er steigt mit der Unsicherheit des Umfelds, mit steigenden Grenzkosten und mit der Attraktivität der Außenoption des Verkäufers. Die Form des Plans über dem Umsatz hängt daran, wie die Risikotoleranz mit dem Einkommen wächst. Es handelt sich um eine Modellableitung unter Annahmen, nicht um eine empirische Messung, und konkrete Prozentwerte liefert sie nicht.
- 3.Raju & Srinivasan: Quota-Based Compensation Plans for Multiterritory Heterogeneous Salesforces, Management Science 42(10), 1454-1462 (öffnet in neuem Tab) · INFORMS / Management Science (Nachweis über RePEc) · 1996 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitTrägt die Entscheidungsregel, Provisionssätze nicht zu individualisieren: Ein Plan mit einheitlichem Gehalt und einheitlichem Provisionssatz oberhalb einer gebietsspezifischen Quote kostet gegenüber dem vollständig individualisierten Optimum in den untersuchten Parameterszenarien insgesamt nur rund ein Prozent, aufgeteilt in einen Verlust aus der Planform und einen aus der nicht abgebildeten Heterogenität. Die Aussage stammt aus einem Modellvergleich, nicht aus Felddaten.
- 4.Misra & Nair: A structural model of sales-force compensation dynamics: Estimation and field implementation, Quantitative Marketing and Economics 9(3), 211-257 (öffnet in neuem Tab) · Springer / Quantitative Marketing and Economics · 2011 · Wissenschaft und Fachliteratur · liefert VergleichszahlenZeigt an einem Feldeinsatz, dass sich Vergütungspläne rechnerisch verbessern lassen: Der neue Plan brachte in der Umsetzung rund neun Prozent mehr Umsatz. Für die Quotensetzung belegt Abschnitt 5.1.2, dass sich die Quote der Folgeperiode weitgehend aus Vorperiodenleistung und Vorperiodenquote erklären lässt (Bestimmtheitsmaß 0,785 in der bevorzugten Spezifikation), Ratcheting in der Praxis also faktisch stattfindet. Die Daten stammen aus einem einzigen Unternehmen einer Branche.
- 5.Zoltners, Sinha & Lorimer: Breaking the Sales Force Incentive Addiction: A Balanced Approach to Sales Force Effectiveness, Journal of Personal Selling & Sales Management 32(2), 171-186 (öffnet in neuem Tab) · Taylor & Francis / Journal of Personal Selling & Sales Management (Volltext über Sales Management Association) · 2012 · Wissenschaft und Fachliteratur · begrenzt das VerfahrenLiefert den Marktanker und die Gegenposition. Der US-Durchschnitt lag seit den neunziger Jahren bei etwa 60 Prozent Fixum zu 40 Prozent variabel, in einzelnen Branchen deutlich variabler. Zugleich argumentieren die Autoren, dass große kurzfristige Einzelanreize bei komplexen Verkaufsprozessen unerwünschte Wirkungen entfalten und andere Steuerungshebel dort mehr bewirken. Das sind ausdrücklich Propositionen aus der Beobachtung von Vertriebsorganisationen, keine kausal geprüften Befunde.
Ursprung: Agenturtheorie (BLSS) / Raju & Srinivasan