Resonating Focus / Value Word Equation
Wann Sie diese Methode brauchen
Ihr Wertversprechen zählt auf, was Ihr Angebot alles kann. Der Einkauf hört es an und verhandelt trotzdem nur über den Preis. Zwei Denkfehler stecken dahinter. Der erste ist die Nutzenbehauptung: Sie reklamieren Vorteile für Eigenschaften, die dem Kunden gar nichts bringen. Der zweite ist die Wertvermutung: Sie unterstellen, jeder Unterschied zum Wettbewerb sei für den Kunden automatisch wertvoll. Einkäufer, die an Kostensenkung gemessen werden, können sich auf solche Zusagen nicht verlassen. Was nicht in ihren eigenen Zahlen nachvollziehbar ist, gilt ihnen als Werbetext.
Vorgehen
- 1Die nächstbeste Alternative des Zielkunden benennen, also den konkreten Wettbewerber oder den Status quo. Ohne diesen Anker entsteht kein Wertversprechen, sondern eine Selbstbeschreibung.
- 2Alle Wertelemente gegen diese Alternative in drei Klassen sortieren: Gleichwerte, Unterschiede und Streitpunkte, über die Sie und der Kunde unterschiedlicher Meinung sind.
- 3Aus den Unterschieden die ein bis zwei Elemente auswählen, deren Verbesserung dem Zielkunden auf absehbare Zeit den größten Wert bringt. Der Rest verschwindet aus der Botschaft, nicht aus dem Angebot.
- 4Je gewähltem Element eine Value Word Equation formulieren, also eine ausgeschriebene Formel aus Kundengrößen und einfachen Rechenzeichen, die den Unterschied in Geld je Zeit- oder Mengeneinheit übersetzt.
- 5Die Eingangswerte gemeinsam mit dem Kunden aus seinem Betrieb erheben, statt sie zu schätzen. Die Rechnung gehört dem Kunden, nicht Ihrem Marketing.
- 6Einen Streitpunkt, bei dem der Kunde den Wettbewerber im Vorteil sieht, mit Referenzdaten auf Gleichwert zurückführen, statt ihn zu umgehen.
- 7Das Ergebnis nach der Einführung im Betrieb des Kunden nachmessen und als Value Case History festhalten, damit die nächste Rechnung nicht wieder bei null anfängt.
Typische Anwendung
Ein typisches B2B-SaaS im Instandhaltungsumfeld verkauft gegen einen etablierten Wettbewerber und führt dreizehn Vorteile ins Feld. Der Einkauf reagiert nur auf den Preis. Das Team benennt zuerst die nächstbeste Alternative und sortiert die dreizehn Punkte dagegen. Neun sind Gleichwerte, die der Wettbewerber genauso liefert. Übrig bleiben zwei Unterschiede: kürzere Rüstzeit je Auftrag und weniger Fehlteile bei der Anfahrt. Für die Rüstzeit entsteht eine Rechenformel aus Aufträgen pro Jahr, eingesparten Minuten je Auftrag und internem Stundensatz. Die Eingangswerte zieht der Kunde aus seinem eigenen Auftragssystem. Aus einer Behauptung wird eine Zahl, die er selbst nachrechnen kann. Einen Streitpunkt, bei dem er den Wettbewerber vorn sah, gleicht das Team mit Daten von zwei Referenzkunden aus. Die Preisverhandlung verschiebt sich von Nachlässen zu der Frage, ab wann die Einsparung anläuft.
Grenzen und Gegenindikationen
Das Verfahren verlangt Zugang zum Betrieb und zu den Zahlen des Kunden. Ohne einen kooperierenden Kunden entsteht keine belegte Rechnung, sondern nur eine hübschere Behauptung. Es trägt dort, wo der Nutzen in Betriebsgrößen sichtbar wird; für überwiegend qualitative Vorteile wie Reputation oder Rechtssicherheit liefert es keine Zahl. Hinterhubers Befragung von 131 Vertriebsmanagern findet für den immateriellen Nutzenanteil keinen Zusammenhang und zeigt zugleich zwei Grenzen: Die Fähigkeit zur Wertquantifizierung hängt mit der Unternehmensleistung zusammen, nicht mit der Leistung einzelner Verkäufer, und ihr Beitrag fällt in dynamischen Märkten schwächer aus als in stabilen. Terho und Kollegen weisen darauf hin, dass dieser Verkaufsansatz teuer ist und Vorabaufwand bindet, weshalb er eine Priorisierung der Kunden voraussetzt und im Kleingeschäft nicht lohnt. Die Reduktion auf ein bis zwei Elemente wird riskant, wenn im Einkaufsgremium mehrere Rollen mit gegensätzlichen Interessen sitzen. Und das Verfahren repariert die Botschaft, nicht das Angebot: Wo es objektiv keinen belegbaren Unterschied gibt, ist das Ergebnis die ehrliche Auskunft, dass Sie am Preis konkurrieren.
Woran Sie Wirkung messen
Messen Sie den Anteil der offenen Verkaufschancen, für die eine gegen eine namentlich benannte Alternative gerechnete Geldzahl vorliegt, und stellen Sie Gewinnquote und durchschnittlichen Nachlass dieser Chancen den übrigen gegenüber.
Verwandte Methoden
Quellen
- 1.Anderson, Narus & van Rossum: Customer Value Propositions in Business Markets, Harvard Business Review 84(3), März 2006, S. 91-99 (öffnet in neuem Tab) · Harvard Business Review (Reprint R0603F, frei zugängliche Fassung über On Target Partners) · 2006-03 · Praxisquelle · beschreibt das VerfahrenTrägt das Verfahren vollständig: die drei Typen von Wertversprechen (alle Nutzen, günstige Unterschiede, Resonating Focus), die zugehörigen Fehlschlüsse Nutzenbehauptung und Wertvermutung, die Sortierung der Wertelemente in Gleichwerte, Unterschiede und Streitpunkte, die Value Word Equation als ausgeschriebene Formel in Kundengrößen samt Rechenbeispiel, sowie Value Case Histories und Value Calculators als Belegmittel. Grenze der Quelle: Sie beruht auf einer Managementpraxis-Untersuchung in Europa und den USA und belegt ihre Wirkung durch Fallbeispiele, nicht durch eine kontrollierte Messung.
- 2.Hinterhuber: Value quantification capabilities in industrial markets, Journal of Business Research 76, 2017, S. 163-178 (öffnet in neuem Tab) · Elsevier / Journal of Business Research (Autorenfassung über hinterhuber.com) · 2017 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitBefragung von 131 US-amerikanischen Vertriebs- und Account-Managern im Industriegeschäft. Die Fähigkeit zur Wertquantifizierung hängt positiv mit der Unternehmensleistung zusammen, in stabilen Märkten stärker als in dynamischen. Auf die Leistung einzelner Vertriebsmanager wirkt sie nicht, und für immaterielle Nutzenanteile zeigen die Daten keinen Zusammenhang. Die Arbeit referiert außerdem Käuferbefragungen, nach denen Einkäufer eine bezifferte Wertaussage erwarten und ihr Fehlen als Schwäche des Anbieters werten. Grenze der Quelle: Querschnittsbefragung mit Selbstauskunft und kleiner Stichprobe, also kein Kausalnachweis.
- 3.Terho, Eggert, Haas & Ulaga: How sales strategy translates into performance, Industrial Marketing Management 44(2), 2015 (Autorenfassung, Universität Turku) (öffnet in neuem Tab) · Elsevier / Industrial Marketing Management (Volltext über UTUPub, Universität Turku) · 2015 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den WirkmechanismusMehrebenen-Strukturgleichungsmodell mit 816 Verkäufern und Führungskräften aus 30 Vertriebsorganisationen. Wertbasiertes Verkaufen, definiert als das Übersetzen von Nutzen in Geldgrößen auf Basis eines tiefen Verständnisses des Kundengeschäftsmodells, hängt positiv mit der Verkaufsleistung zusammen und vermittelt die Wirkung der Kundenorientierung auf diese Leistung. Die Autoren halten zugleich fest, dass dieser Ansatz teuer ist und Vorabaufwand für Kundenverständnis und Wertnachweis bindet, weshalb er eine Priorisierung der Kunden voraussetzt. Grenze der Quelle: Querschnittsdesign, das Zusammenhänge und keine Kausalität belegt; sie prüft das Verhalten, nicht die Value Word Equation als einzelnes Werkzeug.
Ursprung: Anderson/Narus/van Rossum