E · Retention & ExpansionExtern belegt

Service Blueprinting

Technik von Bitner, Ostrom und Morgan auf der Grundlage von G. Lynn Shostack: Der Ablauf einer Leistung wird in fünf übereinanderliegenden Zeilen gezeichnet und von drei waagerechten Linien geschnitten. Jede Überquerung der Interaktionslinie ist ein Moment der Wahrheit. Sichtbar wird, was der Kunde nie sieht und welche interne Abteilung an welchem Kundenschritt hängt.

Wann Sie diese Methode brauchen

Ihre Leistungserbringung existiert als Beschreibung in Worten, nicht als Bild. Vertrieb, Onboarding, Support und Technik kennen jeweils ihren Ausschnitt, aber niemand kann zeigen, wie die Teile zusammenhängen. Wenn ein Kunde wartet oder dieselbe Angabe zweimal liefern muss, bleibt offen, an welcher Stelle im Ablauf das entsteht und welche Abteilung daran hängt. Diskutiert wird dann über Personen statt über den Prozess.

Vorgehen

  1. 1Prozess oder Teilprozess benennen und festlegen, für welches Kundensegment gezeichnet wird. Derselbe Ablauf sieht für einen Konzernkunden anders aus als für einen Selbstbedienungstarif.
  2. 2Kundenhandlungen zuerst und chronologisch anlegen. Leitfrage ist, wo die Leistung aus Kundensicht beginnt und wo sie endet.
  3. 3Sichtbare Mitarbeiterhandlungen oberhalb der Sichtbarkeitslinie eintragen und mit den Kundenschritten verbinden. Jede Überquerung der Interaktionslinie ist ein Moment der Wahrheit.
  4. 4Unsichtbare Mitarbeiterhandlungen unter die Sichtbarkeitslinie setzen, einschließlich der Vorbereitung ohne Kundenkontakt.
  5. 5Stützprozesse unter die interne Interaktionslinie setzen und mit senkrechten Linien an die Kundenschritte anbinden. So wird sichtbar, welche Abteilung an welchem Kundenschritt hängt.
  6. 6Physische Belege je Kundenschritt in die oberste Zeile schreiben, also alles Greifbare, das die Qualitätswahrnehmung des Kunden beeinflusst.
  7. 7Im funktionsübergreifenden Team zeichnen, möglichst mit Kunden, und dabei Fehlerpunkte, Wartezeiten und Doppelarbeit markieren.
  8. 8Aus dem fertigen Bild je Funktion einen Umsetzungsplan ableiten und stark belastete Teilprozesse als eigene Unter-Blueprints vertiefen.

Typische Anwendung

Ein typisches B2B-SaaS im HR-Umfeld: Die Einführung dauert im Schnitt elf Wochen, versprochen waren vier, und jede Abteilung hält ihren eigenen Teil für pünktlich. Im Blueprint zeichnet das Team Vertrieb, Onboarding, Datenmigration und Support auf ein Blatt. Zwei Stellen fallen auf. Der Kunde liefert dieselben Stammdaten zweimal, einmal an den Vertrieb und einmal an das Migrationsteam, weil unterhalb der Sichtbarkeitslinie keine Übergabe eingezeichnet werden kann. Und der Termin für den Systemzugang hängt an einem Freigabeschritt der internen IT, der im Blueprint erst nach dem Kick-off auftaucht, in der Erwartung des Kunden aber davor. Beides sind keine Personalfragen, sondern fehlende Verbindungen zwischen zwei Zeilen.

Grenzen und Gegenindikationen

Ein Blueprint zeigt den geplanten Regelweg. Ausnahmen, Wiedergutmachung nach Fehlern und das Erleben des Kunden stehen nicht darin; dafür gehört eine Journey Map daneben, und für abweichende Fälle braucht es weitere Blueprints. Bei Leistungen mit sehr hoher Streuung, etwa Beratung, in der jedes Mandat anders läuft, erzwingt ein einziges Bild eine Standardisierung, die es nicht gibt. Bei reiner Selbstbedienungssoftware ohne menschlichen Kontakt verliert die Sichtbarkeitslinie ihren Sinn, weil fast alles hinter ihr liegt. Das Zeichnen allein verbessert nichts: Die Ergebnisse im Ursprungsartikel sind Fallberichte der beteiligten Unternehmen ohne Kontrollgruppe, und die einzige quantitative Studie misst die eingeschätzte Wirksamkeit des Verfahrens, nicht seinen Effekt auf Kundenkennzahlen. Ohne benannten Eigentümer veraltet ein Blueprint innerhalb weniger Monate.

Woran Sie Wirkung messen

Messen Sie je markiertem Fehlerpunkt die Durchlaufzeit des betroffenen Kundenschritts und die Zahl der Rückfragen an den Kunden, jeweils vor und nach der Änderung. Als Gegenprobe eignet sich die Zeit bis zum ersten messbaren Kundennutzen.

Verwandte Methoden

Werkzeuge dafür

Quellen

  1. 1.Bitner, Ostrom & Morgan: Service Blueprinting. A Practical Technique for Service Innovation, California Management Review 50(3), 2008, 66–94 (öffnet in neuem Tab) · California Management Review, University of California, Berkeley (Volltext über die Internationale Hochschule Griechenland) · 2008 · Wissenschaft und Fachliteratur · beschreibt das VerfahrenVolltext geprüft. Trägt das Verfahren vollständig: die fünf Zeilen (physische Belege, Kundenhandlungen, sichtbare Mitarbeiterhandlungen, unsichtbare Mitarbeiterhandlungen, Stützprozesse), die drei Linien (Interaktion, Sichtbarkeit, interne Interaktion) und die Reihenfolge des Zeichnens, in der die Kundenhandlungen zuerst und die physischen Belege zuletzt eingetragen werden (Figure 1 und Abschnitt Building a Blueprint). Grenze: Die berichteten Ergebnisse sind Fallberichte der beteiligten Unternehmen ohne Kontrollgruppe.
  2. 2.Shostack: Designing Services That Deliver, Harvard Business Review, Januar/Februar 1984, 133–139 (Reprint 84115) (öffnet in neuem Tab) · Harvard Business Review · 1984 · Praxisquelle · belegt den WirkmechanismusVolltext geprüft. Ursprung der Technik und Träger ihres Mechanismus: die Sichtbarkeitslinie, das Markieren von Fehlerpunkten im Diagramm und die Festlegung einer Standard-Ausführungszeit neben einer noch tolerierten Ausführungszeit. Begründet, warum Prozessgestaltung eine Führungsaufgabe ist und nicht eine Frage einzelner Mitarbeiter. Grenzen: Die fünf Zeilen und drei Linien der heutigen Fassung stehen hier noch nicht, die Autorin war Bankmanagerin, und die Belege sind durchgerechnete Beispiele, keine Studie.
  3. 3.Kostopoulos, Gounaris & Boukis: Service blueprinting effectiveness. Drivers of success, Managing Service Quality 22(6), 2012, 580–591 (öffnet in neuem Tab) · Emerald (Eintrag im Repositorium der University of Strathclyde) · 2012 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt die WirksamkeitAbstract und bibliografische Angaben geprüft, kein Volltext. Feldstudie mit Fragebogen in 102 Hotels. Ergebnis: Die Wirksamkeit von Blueprinting hängt an drei organisatorischen Voraussetzungen, nämlich Marktorientierung, Serviceklima und Formalisierungsgrad der Servicegestaltung; Komplexität und Streuung des Prozesses verstärken diesen Zusammenhang. Grenzen: gemessen wird die eingeschätzte Wirksamkeit des Verfahrens, nicht sein Effekt auf Kundenkennzahlen, und die Stichprobe stammt aus einer Branche und einem Länderkontext.
  4. 4.Kaplan: Service Blueprints. Definition, Nielsen Norman Group, 27. August 2017 (öffnet in neuem Tab) · Nielsen Norman Group · 2017-08-27 · Praxisquelle · liefert den AnlassGeprüft. Trägt die Abgrenzung, auf der die Grenzen dieses Eintrags beruhen: Ein Blueprint gehört zu genau einer Kundenreise, für abweichende Fälle braucht es weitere Blueprints, und er ergänzt die Journey Map um die interne Seite, statt sie zu ersetzen. Grenze: Praktiker-Quelle ohne eigene Messung, die Nutzenaussagen sind Erfahrungswerte.

Ursprung: Bitner / Ostrom / Morgan (nach Shostack)

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