TL;DR
43 Prozent der Managementberatungen in Deutschland geben an, KI habe bislang keinerlei Auswirkung auf ihre PreisgestaltungLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026. Zugleich stammt bei McKinsey rund ein Viertel der globalen Honorare aus ergebnisgebundenen VereinbarungenWall-Street-Journal-Berichterstattung zu McKinseys ergebnisgebundenen Honoraren, Fundstelle AI Weekly, und Deloitte zeigt den eigenen Beratern eine Projektion, in der die abrechenbare Stunde bis 2035 zur Randerscheinung schrumpftWall-Street-Journal-Bericht zur internen Deloitte-Präsentation über die abrechenbare Stunde, Fundstelle The Decoder. Honorarmodelle folgen damit der Software, wo der Preis je Ergebnis bereits als Listenpreis geführt wirdHubSpot Company News: Preisumstellung für Customer Agent und Prospecting Agent zum 14.04.2026. Wer Beratungsleistung verkauft oder einkauft, sollte 2026 mindestens ein Leistungsmodul dagegen rechnen.
Ich bin vor ein paar Wochen an einer Zahl hängen geblieben. 43 Prozent der Managementberatungen in Deutschland sagen laut Lünendonk, KI habe auf ihre Preisgestaltung bislang keinerlei AuswirkungLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026. Im selben Bericht steht die Gegenbewegung gleich mit: Einzelne große Häuser arbeiten dort bereits mit wert- und erfolgsabhängigen HonorarmodellenLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026.
Diese Lücke ist der eigentliche Befund. Die Breite der Branche erklärt die eigene Preislogik für unberührt, während die Spitze sie umbaut. Eine von beiden Gruppen irrt sich, und die Auflösung entscheidet darüber, wer in fünf Jahren noch auskömmlich verkauft.
Die Breite hält still, die Spitze baut um
Die Lünendonk-Erhebung unter 68 Beratungshäusern zeichnet ein Bild produktiver Gelassenheit: KI wird längst in der Projektarbeit genutzt, aber nur 19 Prozent der Häuser haben ihre Preise angehoben, mit besserer Qualität als BegründungLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026. Die Kunden fordern die KI-Rendite bislang schlicht nicht einLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026.
Dass die Rechnung trotzdem kommt, liegt an der Käuferseite. Einkaufsabteilungen lernen Preislogiken dort, wo sie am härtesten verhandelt werden, in Software- und Cloud-Verträgen. Steht dort erst einmal eine Ergebniseinheit auf der Preisliste, wandert dieselbe Frage irgendwann zu jedem Dienstleister. Budgetzyklen verzögern diesen Moment.
Bei den größten Häusern liegt der Umbau dagegen dokumentiert vor. Rund 25 Prozent der globalen McKinsey-Honorare sind laut Berichterstattung des Wall Street Journal inzwischen an Ergebnisse gekoppelt, der Rest hängt weiter an Zeit und AufwandWall-Street-Journal-Berichterstattung zu McKinseys ergebnisgebundenen Honoraren, Fundstelle AI Weekly.
Deloitte zeigte den eigenen US-Beratern im Juni eine interne Projektion, in der stundenbasierte Beratungsarbeit bis 2035 auf einen schmalen Rest des Gesamtmarkts schrumpftWall-Street-Journal-Bericht zur internen Deloitte-Präsentation über die abrechenbare Stunde, Fundstelle The Decoder. Ein Teilnehmer fasste die Botschaft danach so zusammen: das eigene Modell sei damit wohl erledigtWall-Street-Journal-Bericht zur internen Deloitte-Präsentation über die abrechenbare Stunde, Fundstelle The Decoder.
Die Software-Nachbarschaft ist schon einen Schritt weiter, dort steht das Ergebnis bereits auf der Preisliste. Wie schnell sich die Zähleinheiten dort verschieben, habe ich in SaaS-Preismodelle im Agenten-Zeitalter beschrieben.
| Kriterium | Tagessatz (Time & Material) | Festpreis | Preis je Ergebnis |
|---|---|---|---|
| Preisanker | Aufwand in Tagen | Definierter Leistungsumfang | Gemessenes Resultat |
| Effizienzgewinn durch KI landet bei | Kunde (weniger Tage) | Anbieter (weniger Kosten) | Beiden, je nach Kalkulation |
| Anreiz des Anbieters | Auslastung halten | Umfang eng halten | Ergebnis liefern |
| Voraussetzung | Vertrauen in Stundenzettel | Stabiler Scope | Messbare Einheit plus Basislinie |
| Typische Schwäche | Bestraft Schnelligkeit | Streit über Änderungen | Streit über die Messung |
Der Tagessatz bepreist die falsche Größe
Der Tagessatz bepreist Aufwand, und Aufwand war jahrzehntelang ein brauchbarer Stellvertreter für Wert. Solange eine Marktanalyse vier Wochen dauerte, konnte niemand ernsthaft bestreiten, dass 20 Beratertage auf der Rechnung stehen.
KI löst genau diese Kopplung. Wenn dieselbe Analyse in einem Drittel der Zeit entsteht, hat der Anbieter drei Möglichkeiten. Er berechnet weniger Tage und schrumpft den eigenen Umsatz. Er berechnet gleich viele Tage und hofft, dass der Kunde nicht nachrechnet. Oder er wechselt die Bezugsgröße und lässt sich für das Resultat bezahlen. Die 19 Prozent, die laut Lünendonk ihre Preise mit Qualitätsargumenten anhebenLünendonk-Liste 2026 Managementberatung (68 Häuser), Bericht auf consulting.de vom 02.07.2026, sind der sichtbare Anfang der dritten Variante.
Wer selbst Angebote über Tagessätze kalkuliert und Teams nach Auslastung gesteuert hat, kennt die Trägheit dieses Systems von innen. Jede Planungsrunde, jedes Staffing-Gespräch und jeder Forecast hängt an verkauften Tagen. Ein Honorarmodell ist das Betriebssystem der Firma dahinter.
Den Endzustand kann man sich in der Software ansehen. HubSpot berechnet für seinen Service-Agenten seit April 0,50 US-Dollar je gelöstem Kundengespräch, vorher kostete jedes Gespräch 1,00 US-Dollar, egal wie es ausgingHubSpot Company News: Preisumstellung für Customer Agent und Prospecting Agent zum 14.04.2026. Unter den Anbietern von KI-Produkten rechnen bereits 18 Prozent ergebnisbasiert abICONIQ Growth: State of AI 2026, Bi-Annual Snapshot (rund 300 Befragte). Beratungsleistung wird an diesen Vergleichsmaßstab heranrücken, weil dieselben Einkäufer beide Verträge unterschreiben.
Was heißt Preis je Ergebnis konkret?
Preis je Ergebnis bedeutet, dass eine vorab definierte, messbare Einheit des Resultats bezahlt wird. Die Zeit auf dem Weg dorthin bleibt Sache des Anbieters. Das unterscheidet den Ansatz vom klassischen Erfolgshonorar, das prozentual an einem Deal hängt, und vom Value-based Pricing, das einen Anteil am geschaffenen Gesamtwert verhandelt. Der Preis je Ergebnis ist schlichter: ein Stückpreis für ein definiertes Stück Wirkung.
Solche Einheiten gibt es in fast jedem Beratungsfeld, sie werden nur selten so verkauft. Ein abgeschlossenes Lieferantenaudit. Eine bestandene Zertifizierung. Ein qualifizierter, angenommener Lead. Eine umgesetzte Preisanpassung mit gemessenem Delta zur Basislinie.
Die Basislinie legt fest, ab welchem Ausgangswert die Wirkung zählt und über welches Zeitfenster gemessen wird. Und sie benennt, wer misst. Ein Delta ohne vereinbartes Fenster lädt beide Seiten zum Rosinenpicken ein.
Ein Zahlenbeispiel macht den Mechanismus greifbar (Beispielrechnung). Ein Dokumentationsprojekt über vier Standorte kostet klassisch 20 Beratertage à 1.800 Euro, also 36.000 Euro. Mit KI-Unterstützung schafft der Anbieter die Arbeit in 12 Tagen. Beim Tagessatz sinkt seine Rechnung auf 21.600 Euro, der gesamte Effizienzgewinn wandert zum Kunden. Als Preis je Ergebnis kalkuliert er 9.500 Euro je auditfähigem Standort, also 38.000 Euro. Der Kunde zahlt für ein garantiertes Resultat, der Anbieter behält den Gewinn aus der eigenen Werkzeuginvestition.
Der realistische Pfad dorthin ist selten der harte Schnitt. In der Software fahren inzwischen 37 Prozent der Anbieter hybride Modelle, ein Sockel plus nutzungs- oder ergebnisabhängige Komponenten, binnen 12 Monaten waren es zuvor 25 ProzentGrowth Unhinged: The 2026 State of B2B SaaS and AI Monetization (230 Unternehmen, April/Mai 2026). Für Beratungen heißt das übersetzt: Grundhonorar für Verfügbarkeit und Governance, Ergebniskomponente für das definierte Stück Wirkung.
Wie finden Sie das passende Honorarmodell für eine Leistung?
Drei Prüffragen reichen für die Weichenstellung, und sie funktionieren in beide Richtungen, für Anbieter wie für Einkäufer von Beratungsleistung.
- Lässt sich das Ergebnis eindeutig messen und der Leistung zurechnen? Ohne saubere Basislinie wird jede Ergebnisrechnung zum Streitfall. „Durchlaufzeit im Einkauf von 12 auf sechs Tage" ist so eine Einheit, anders als „die Organisation zukunftsfähig machen". Wenn die Antwort Nein lautet, bleiben Sie beim Tagessatz oder Festpreis und stellen Sie zuerst die Messbarkeit her, das ist für sich genommen schon ein bezahlbares Arbeitspaket.
- Kontrolliert der Anbieter die Variablen, die das Ergebnis treiben? Ein Zertifizierungsprojekt scheitert auch an fehlenden Unterlagen des Kunden, ein Lead-Programm an dessen Vertrieb, der die Übergaben liegen lässt. Hängt das Resultat an Zulieferungen, Entscheidungen oder Daten des Kunden, gehört eine Mitwirkungsklausel in den Vertrag, oder das Modell wird hybrid: Sockel plus Ergebniskomponente.
- Trägt die Kostenbasis auch den Fehlschlag? Der Preis je Ergebnis verlagert das Lieferrisiko auf den Anbieter, und dieses Risiko hat einen Preis in Vorleistung: Werkzeuge, Modellkosten, unbezahlte Anläufe. Was eine Ergebniseinheit in der Produktion tatsächlich kostet, lässt sich beziffern, für KI-gestützte Leistungen etwa mit dem KI-Kostenrechner. Ohne diese Zahl verkauft ein Anbieter blind, und zwar im Wortsinn: Er weiß dann nicht, ob ein gewonnener Auftrag ein Gewinn ist.
Starten Sie anschließend mit genau einem Leistungsmodul im neuen Modell und lassen Sie den Rest des Portfolios unverändert. Ein Pilot mit echtem Kunden lehrt in einem Quartal mehr über Messung, Basislinien und Streitpunkte als jede interne Modellrechnung.
Was sich intern ändert, wenn die Einheit wechselt
Der Pilot legt zugleich die interne Seite offen. Eine Firma, die nach Auslastung steuert, braucht für den Preis je Ergebnis andere Steuerungsgrößen: die Kosten je Ergebniseinheit und die Quote, mit der ein Modul sein Ergebnis tatsächlich erreicht. Der Forecast wandert von verkauften Tagen zu erwarteten Einheiten, und der Vertrieb braucht eine Antwort für den Fall, dass das Ergebnis ausbleibt.
Bei einem einzelnen Leistungsmodul bleibt dieser Umbau überschaubar, für den Anfang genügen eine Kostenrechnung und ein Risikopuffer im Preis. Entscheidend ist die Reihenfolge: erst die Messgröße, dann der Preis. Der Vertriebstext kommt zuletzt, denn andersherum verkauft der Vertrieb ein Versprechen, das die Produktion noch gar nicht kalkuliert hat.
Meine Einordnung
Die 43 Prozent sind für mich vor allem ein Anreizproblem. Solange Auslastung die interne Steuerungsgröße ist, bleibt der Tagessatz für jede einzelne Führungskraft rational, bis ein Wettbewerber das Ergebnis bepreist und die Ausschreibung kippt.
Der Umbau wird in DACH deshalb kaum von den Beratungen selbst ausgehen. Er kommt über die Einkaufsseite, von PE-Portfolios und Einkaufsabteilungen, die den Preis je gelöstem Fall aus ihren Software-Verträgen bereits kennen und irgendwann dieselbe Frage an Beratungshonorare stellen. Vielleicht dauert es auch länger, als mir lieb ist, Einkaufsgewohnheiten sind zäh.
Trotzdem rechne ich damit, dass die erste große DACH-Ausschreibung, die eine verpflichtende Ergebniskomponente im Honorarmodell verlangt, vor Ende 2027 kommt, und zwar aus einem PE-Portfolio.