# Choice-Structuring-Prozess (Was müsste wahr sein?)

> Verfahren von Roger Martin: Statt zu fragen, wer recht hat, wird zu jeder Handlungsoption festgehalten, was wahr sein müsste, damit gerade sie gewinnt. Die Bedingung, an der die Runde am meisten zweifelt, wird zuerst geprüft. Meinungsstreit bekommt so eine Prüfreihenfolge, und Optionen scheitern billig an einer Bedingung statt teuer an der Umsetzung.

- Kanonische URL: https://www.convios.com/de/methodik/choice-structuring
- Sprachfassung: https://www.convios.com/en/methods/choice-structuring
- Status: Extern belegt
- Methodenbibliothek: https://www.convios.com/de/methodik — Markdown: https://www.convios.com/de/methodik.md

## Problem

In der Führungsrunde stehen zwei oder drei Wege nebeneinander, und die Diskussion dreht sich im Kreis. Jeder argumentiert von seiner fertigen Schlussfolgerung aus, die Annahmen darunter bleiben unausgesprochen. Am Ende entscheidet Rang oder Ausdauer, nicht das bessere Argument. Oder es entsteht ein weicher Konsens, den beim ersten Widerstand niemand mehr trägt.

## Vorgehen

1. Die Frage als echte Wahl zwischen mindestens zwei sich ausschließenden Wegen fassen, nicht als Ja oder Nein zu einem einzelnen Vorschlag.
2. Mehrere Möglichkeiten sammeln und jede als kurze Geschichte erzählen: Wo würden wir spielen, wie würden wir gewinnen? In diesem Schritt wird noch nichts bewertet.
3. Für jede Möglichkeit einzeln aufschreiben, was über Marktstruktur, Kundennutzen, eigene Fähigkeiten, Kosten und die Reaktion des Wettbewerbs wahr sein müsste, damit sie trägt.
4. Die Bedingungen danach ordnen, wie sicher sich die Runde ist. Die Bedingung mit der geringsten Sicherheit ist die Barrierebedingung dieser Möglichkeit.
5. Zu jeder Barrierebedingung einen Test verabreden und das Beweismaß von dem Beteiligten setzen lassen, der am stärksten zweifelt. Sonst wird das Ergebnis später nachverhandelt.
6. In umgekehrter Reihenfolge der Zuversicht prüfen: zuerst die Bedingung, deren Scheitern eine Möglichkeit sofort erledigt. Die teuren Analysen kommen erst danach.
7. Die Möglichkeit wählen, die dem härtesten Test standgehalten hat, und die offen gebliebenen Bedingungen als benannte Arbeitsaufträge mitnehmen.

## Beispiel

Ein typisches B2B-SaaS im HR-Umfeld streitet seit Monaten über den nächsten Schritt: mehr Vertrieb im heimischen Mittelstand, ein zweites Produkt oder der Gang nach Frankreich. Statt weiter zu argumentieren, schreibt die Geschäftsführung je Weg auf, was wahr sein müsste. Beim Auslandsgang steht ganz oben, dass der Vertrieb ohne eigene Führungskraft vor Ort funktionieren muss. Genau daran zweifelt der Vertriebsleiter am stärksten, also wird diese Bedingung zuerst geprüft. Der vereinbarte Test sind zwölf Erstgespräche mit französischen Zielkunden, geführt vom bestehenden Team, und der Vertriebsleiter selbst legt fest, wie viele davon tragfähig verlaufen müssen. Zehn Gespräche brechen an der Sprache ab. Die Option ist nach drei Wochen erledigt, ohne Marktstudie und ohne Personalsuche, und die Runde streitet nicht mehr über drei Wege, sondern über zwei.

## Grenzen

Das Verfahren setzt eine echte Wahl voraus. Wo ohnehin nur eine Möglichkeit ernsthaft im Raum steht, erzeugt es Aufwand ohne Erkenntnis, und für Entscheidungen des laufenden Betriebs ist es zu schwer. Zwei Grenzen wiegen schwerer. Erstens kann eine Bedingung, die heute nicht zutrifft, mitunter wahr gemacht werden; Roger Martin hat den Ablauf deshalb selbst um eine Bewertungsstufe ergänzt, weil sonst gute Möglichkeiten zu früh sterben. Zweitens lebt der Prozess davon, dass Beteiligte ihre eigene Schlussfolgerungskette offenlegen und die der anderen infrage stellen. Wo Zustimmungsfähigkeit zum Maßstab wird oder eine dominante Führungsfigur ihre Vorliebe früh setzt, verschwinden genau die unbequemen Formulierungen aus der Runde, auf die es ankommt.

## Kennzahl

Messen Sie das Verfahren, nicht das Ergebnis: Wie viele echte Möglichkeiten standen zur Wahl, wie viele Barrierebedingungen wurden je Möglichkeit benannt, wie viele davon wurden vor der Entscheidung getestet, und wie viele Optionen sind an einem Test gescheitert statt an der Umsetzung.

## Quellen

- Roger L. Martin: Strategic Choice Structuring, Whitepaper, 1997 — Roger L. Martin (Rotman School of Management, University of Toronto), 1997 · Praxisquelle · beschreibt das Verfahren. Trägt das Verfahren vollständig und in fünf Schritten: die Wahl rahmen, Möglichkeiten sammeln, je Möglichkeit die notwendigen Bedingungen festlegen, die Bedingungen nach ihrer Sperrwirkung ordnen, gültige Tests für die Barrierebedingungen entwerfen. Ausdrücklich beschrieben sind das Herleiten der Bedingungen aus der Option heraus, die Prüfung in umgekehrter Reihenfolge der Zuversicht und die Regel, dass das Beweismaß der anspruchsvollste Beteiligte setzt. Grenze: ein Beratungs-Whitepaper mit einem einzigen erzählten Fall, ohne Wirksamkeitsmessung und ohne Vergleichsgruppe. (https://rogerlmartin.com/docs/default-source/articles/strategy/scs.pdf?sfvrsn=28f50182_0)
- Baer, Dirks & Nickerson: Microfoundations of Strategic Problem Formulation, Strategic Management Journal 34(2), 2013, S. 197–214 — Wiley / Strategic Management Journal (Volltext über University of Illinois), 2013 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den Wirkmechanismus. Trägt den Mechanismus hinter dem Verfahren: Die Formulierung eines strategischen Problems ist von seiner Lösung zu unterscheiden und bestimmt, welches Problem überhaupt gelöst wird. Die Arbeit verweist auf eine Auswertung von 33 Fallverläufen in großen US-Unternehmen, in der 75 Prozent der Probleme aus dem Lösungsprozess zurück in die Formulierung mussten. Sie warnt zudem davor, Zustimmungsfähigkeit zum Erfolgsmaßstab zu machen, weil dann gerade die unbequemen Formulierungen zurückgehalten werden. Grenze: eine Theoriearbeit mit einem illustrativen Prozessbeispiel, keine empirische Prüfung eines konkreten Verfahrens. (https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.2004)
- Lafley, Martin, Rivkin & Siggelkow: Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review, September 2012 — Harvard Business Review, 2012-09 · Praxisquelle · liefert den Anlass. Belegt, dass das Verfahren von Praxis und Hochschulseite gemeinsam vertreten wird: A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin (Harvard Business School) und Nicolaj Siggelkow (Wharton), erschienen im September 2012. Grenze: Autorenschaft, Titel und Erscheinungsdatum wurden geprüft, der Volltext liegt hinter einer Bezahlschranke und konnte nicht eingesehen werden. Die inhaltliche Last dieses Eintrags trägt deshalb das Whitepaper von 1997, nicht dieser Beitrag. (https://hbr.org/2012/09/bringing-science-to-the-art-of-strategy)
- Roger Martin: The Evolution of the Strategic Choice Structuring Process, Medium, Juni 2025 — Medium (Roger Martin), 2025-06-23 · Praxisquelle · begrenzt das Verfahren. Schränkt das Verfahren aus der Feder des Urhebers ein. Weil erfolgreiche Strategien mitunter trotz unerfüllter Bedingungen entstehen und eine Bedingung nachträglich wahr gemacht werden kann, hat Martin dem Ablauf eine eigene Bewertungsstufe hinzugefügt und ihn als Kreislauf statt als Einbahnstraße beschrieben. Grenze: eine rückblickende Selbstdarstellung ohne Daten und ohne unabhängige Prüfung. (https://rogermartin.medium.com/the-evolution-of-the-strategic-choice-structuring-process-653521519014)
- Primärquelle: Roger L. Martin: Strategic Choice Structuring, Whitepaper, 1997 (https://rogerlmartin.com/docs/default-source/articles/strategy/scs.pdf?sfvrsn=28f50182_0)

## Verwandt

- Methode: [Engpass-Erkennung (5-Schichten-Scan)](https://www.convios.com/de/methodik/engpass-erkennung)
- Methode: [Teardown-Diagnose-Reihenfolge](https://www.convios.com/de/methodik/teardown-reihenfolge)
- Methode: [Need-to-believes minimieren](https://www.convios.com/de/methodik/need-to-believes)