# 5 Tiere: das ACV-GTM-Modell

> Christoph Janz' Raster: Für 100 Millionen ARR gibt es fünf ARPA-Korridore, von zehntausenden Kleinstkunden („Fliegen“) bis zu rund tausend Großkunden („Elefanten“). Das ACV-Niveau determiniert zwingend Kanal, Sales-Motion und Organisationsaufbau.

- Kanonische URL: https://www.convios.com/de/methodik/5-tiere-acv
- Sprachfassung: https://www.convios.com/en/methods/five-ways-acv-model
- Status: Extern belegt
- Methodenbibliothek: https://www.convios.com/de/methodik — Markdown: https://www.convios.com/de/methodik.md

## Problem

Ihr Geschäftsmodell verkauft ein niedrigpreisiges Produkt mit einem teuren Direktvertrieb oder ein Enterprise-Produkt über Self-Service-Kanäle. Beides scheitert an derselben Stelle: Die Akquisitionskosten passen nicht zum Vertragswert. Mischmodelle ohne bewusste Entscheidung („wir nehmen jeden Kunden“) führen zu inkonsistenter GTM-Ökonomie, die sich mit keinem Einzelhebel reparieren lässt.

## Vorgehen

1. Das eigene ARPA-Niveau bestimmen und dem passenden „Tier“ zuordnen, von Fliegen (sehr viele Kleinstkunden) bis Elefanten (wenige Großkunden).
2. Daraus die konsistente GTM-Architektur ableiten: Niedriger ACV verlangt Self-Service und produktgetriebene Akquise, hoher ACV rechtfertigt und erfordert Field Sales.
3. Organisation und Kostenstruktur am gewählten Korridor ausrichten. Support-Modell, Sales-Team, Marketing-Kanäle.
4. Bei Modellwechseln (etwa „upmarket gehen“) anerkennen, dass ein anderer Korridor eine andere Maschine braucht, nicht nur höhere Preise.

## Beispiel

Ein typischer Fall: Ein B2B-SaaS mit einem Vertragswert im niedrigen vierstelligen Bereich pro Jahr hat ein klassisches AE-Team aufgebaut, weil „man das so macht“. Die Rechnung geht strukturell nicht auf: Jeder vertriebsbegleitete Abschluss kostet einen erheblichen Teil des ersten Jahresumsatzes. Die Einordnung ins Janz-Raster macht den Konflikt sichtbar. Das Preisniveau gehört in einen Self-Service-Korridor mit produktgetriebener Akquise, oder das Angebot muss ernsthaft in Richtung größerer Kunden geschnitten werden. Das Unternehmen entscheidet sich bewusst für einen Korridor, statt beide halb zu bedienen.

## Grenzen

Das Raster ist eine Strukturheuristik, kein Verbot von Zwischenformen. Es gibt erfolgreiche Hybridmodelle, sie erfordern aber getrennte, jeweils konsistente Motions. Die Korridore sagen nichts über Produktqualität oder Nachfrage; sie prüfen nur die Passung von Preis und Maschine. Die Zahlenanker stammen aus der Frühphase des SaaS-Ökosystems und sind als Größenordnungen zu lesen, nicht als exakte Schwellen.

## Kennzahl

CAC-Payback und Vertriebskosten je Abschluss im Verhältnis zum ACV: Passt die Akquisitionsökonomik zum gewählten Korridor, oder subventioniert das Modell strukturell jeden Neukunden?

## Quellen

- Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust, Katherine N. Lemon: The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, California Management Review 43(4), 2001, S. 118–142, 2001 · Wissenschaft und Fachliteratur · belegt den Wirkmechanismus. Belegt empirisch, dass die Rendite von Betreuungsinvestitionen mit der Profitabilitaetsstufe des Kunden steigt, die oberste Stufe reagiert rund zehnmal staerker als die unteren, und dass Unternehmen deshalb je Stufe unterschiedliche Kanaele einsetzen muessen, persoenliche Betreuung oben, automatisierte Kanaele unten. (https://home.ubalt.edu/ntsbpitt/pyramid.doc)
- Scaling to $100 Million — Bessemer Venture Partners, Atlas, 2021-09-21 · Investment-, Beratungs- und Analystenhäuser, Verbände und Behörden · liefert Vergleichszahlen. Verknüpft die Kundengröße mit der zulässigen Vertriebsökonomik und begründet unterschiedliche Amortisationszeiten damit, dass Vertragswert und Abwanderung je Segment auseinanderliegen. (https://www.bvp.com/atlas/scaling-to-100-million)
- Five ways to build a $100 million business — Christoph Janz, Point Nine Capital, 2014-10-27 · Praxisquelle · beschreibt das Verfahren. Ursprung des Rasters mit fünf Größenklassen von zehn Millionen Kleinstkunden bis zu tausend Großkunden und der Zuordnung je einer eigenen Vertriebs- und Marketingform. (https://medium.com/point-nine-news/five-ways-to-build-a-100-million-business-82ac6ea8ffd9)
- Christoph Janz: Five ways to build a $100 million business, The Angel VC (Point Nine), 05.10.2014, 2014 · Praxisquelle · belegt den Wirkmechanismus. Traegt das Verfahren selbst: definiert die fuenf Kundengroessen-Archetypen von Fliegen bis Elefanten mit je zugehoeriger Kundenzahl und Jahresumsatz je Kunde als Wege zu 100 Mio. USD Umsatz. (http://christophjanz.blogspot.com/2014/10/five-ways-to-build-100-million-business.html)
- Boris Wertz: The only 2 ways to build a $100 million business, Version One Ventures, 19.09.2012, 2012 · Praxisquelle · belegt den Wirkmechanismus. Aeltere Praxisquelle, von Janz ausdruecklich als Vorlage genannt: leitet den zulaessigen Akquiseaufwand aus dem Kundenlebenswert ab und nennt ein LTV zu CAC von drei bis vier als Schwelle. (https://versionone.vc/the-only-2-ways-to-build-a-100-million-business/)
- Primärquelle: Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust, Katherine N. Lemon: The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, California Management Review 43(4), 2001, S. 118–142 (https://home.ubalt.edu/ntsbpitt/pyramid.doc)

## Verwandt

- Methode: [Good-Better-Best-Pricing](https://www.convios.com/de/methodik/good-better-best)
- Methode: [Value-Metric-Pricing](https://www.convios.com/de/methodik/value-metric-pricing)
- Methode: [Predictable Revenue / Cold Calling 2.0](https://www.convios.com/de/methodik/predictable-revenue)
- Werkzeug: [Ory](https://www.convios.com/de/werkzeugkasten/ory)
- Werkzeug: [Paddle](https://www.convios.com/de/werkzeugkasten/paddle)