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> 93 belegte Methoden zur B2B-Skalierung, nach Engpass sortiert. Je Methode Einsatzzweck, Vorgehen, Grenzen, Kennzahl und geprüfte Quellen.

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## Methoden (93)

- [Drei Positionierungs-Strategien](https://www.convios.com/de/methodik/3-positionierungs-strategien.md): Nach April Dunford gibt es drei Grundstrategien für den Markteintritt: Head-to-head im bestehenden Markt, Big Fish in einem kleinen Teich (Sub-Segment dominieren) oder ein neues Spiel eröffnen (eigene Kategorie). Die Wahl bestimmt Wettbewerb, Botschaft und Ressourcenbedarf. (Quelle: Blue Ocean Strategy)
- [5-Komponenten-Positionierung](https://www.convios.com/de/methodik/5-komponenten-positioning.md): Positionierungsmethode nach April Dunford: Der Wert eines Produkts wird erst im richtigen Vergleichsrahmen sichtbar. Fünf aufeinander aufbauende Komponenten führen von den echten Wettbewerbsalternativen des Käufers zur bewusst gewählten Marktkategorie. (Quelle: The Categorical Imperative: Securities Analysts and the Legitimacy Discount)
- [„Kontext: Graben oder Mauer?“-Test](https://www.convios.com/de/methodik/kontext-graben-oder-mauer.md): Prüffrage für KI- und Kontext-Fundamente: Baut jede Firma dieses Fundament, dann ist es Grundausstattung im Wettrennen, eine Mauer oder ist es proprietär, kompoundierend und wechselkostenträchtig, also ein echter Graben? Ein Konter gegen die Behauptung, das eigene KI-Fundament sei automatisch der entscheidende Vorsprung. (Quelle: The Red Queen in Organizational Evolution)
- [Marke als wiederholte Paarung](https://www.convios.com/de/methodik/marke-wiederholte-paarung.md): Markenaufbau als Mechanik: Marke entsteht durch die wiederholte Paarung des noch Unbekannten (Sie, Ihr Angebot) mit etwas Bekanntem, das die Zielgruppe schätzt. Ein zentraler inhaltlicher Pfeiler muss zuerst stehen, alles andere ist Würze drumherum. (Quelle: Evaluative conditioning in humans: a meta-analysis)
- [Need-to-believes minimieren](https://www.convios.com/de/methodik/need-to-believes.md): Jede Überzeugung, die ein Käufer erst fassen muss, bevor er kauft, senkt die Conversion. Ziel ist ein Angebot und eine Botschaft, die mit null bis einem Glaubenssprung auskommen. Der Rest wird durch Belege, Struktur oder ehrliche Selbstauskunft abgeräumt. (Quelle: Choice under Conflict: The Dynamics of Deferred Decision)
- [PFI-Raster: Wer verdient an der Innovation?](https://www.convios.com/de/methodik/pfi-raster.md): Rahmen von David Teece (1986). Drei Größen entscheiden, wem der Gewinn einer Neuerung zufällt: die Schützbarkeit gegen Nachbau, die Marktphase, und die Kontrolle über die Mittel, die zur Vermarktung zusätzlich gebraucht werden. Ist der Schutz schwach, wandert der Gewinn zum Eigentümer der spezialisierten Zusatzmittel. Daraus folgt eine Entscheidung zwischen Besitzen und Zukaufen. (Quelle: Teece, David J.: Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy, Research Policy 15(6), 285-305, 1986)
- [Regulatorik-Dichte-Test](https://www.convios.com/de/methodik/regulatorik-dichte-test.md): Prüffrage für regulatorisch getriebene Geschäftsmodelle: Ist der Markt für Sie spezifisch reguliert oder für alle Wettbewerber gleich? Eine Pflicht, die alle gleichermaßen trifft, erzeugt Nachfrage, aber keine verteidigbare Position. (Quelle: The Theory of Economic Regulation)
- [Resonating Focus / Value Word Equation](https://www.convios.com/de/methodik/resonating-focus.md): Verfahren von Anderson, Narus und van Rossum (HBR 2006): Ein Wertversprechen wird nicht behauptet, sondern gegen die nächstbeste Alternative des Kunden gerechnet. Von allen Unterschieden bleiben ein bis zwei, die dem Zielkunden am meisten wert sind. Jedes davon wird als Value Word Equation in den Betriebsgrößen des Kunden ausgerechnet und mit dessen Daten belegt. (Quelle: Anderson, Narus & van Rossum: Customer Value Propositions in Business Markets, Harvard Business Review 84(3), März 2006, S. 91-99)
- [Insight-geführter Sales-Pitch](https://www.convios.com/de/methodik/sales-pitch-insight-led.md): Pitch-Struktur nach April Dunford: Das Verkaufsgespräch beginnt mit einer eigenen Markt-Insight statt mit Problem oder Feature. Ein Problem kann jeder Wettbewerber reklamieren. Die eigene Sicht auf den Markt nicht. (Quelle: The End of Solution Sales)
- [Strategisches Narrativ (Old Game / New Game)](https://www.convios.com/de/methodik/strategic-narrative.md): Erzählstruktur nach Andy Raskin: Die stärkste Verkaufsstory ist kein Produkt-Pitch, sondern ein Markt-Shift, mit Gewinnern und Verlierern, einem erstrebenswerten Zielzustand („Promised Land“) und den Produktfähigkeiten als Werkzeugen auf dem Weg dorthin. (Quelle: Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives)
- [Tipping-Test (Winner-take-all-Bedingungen)](https://www.convios.com/de/methodik/tipping-test.md): Modell von Eisenmann, Parker und Van Alstyne (Harvard Business Review, 2006): Ein vernetzter Markt wird nur dann von einer einzigen Plattform bedient, wenn drei Bedingungen zusammentreffen. Hohe Kosten der Parallelnutzung auf mindestens einer Seite, starke positive Kreuzseiteneffekte gerade auf dieser Seite, kein ausgeprägter Bedarf an Spezialfunktionen. Fehlt eine Bedingung, ist ein Rennen um Marktbeherrschung die falsche Wette. (Quelle: Eisenmann, Parker, Van Alstyne: Strategies for Two-Sided Markets, Harvard Business Review 84(10), Oktober 2006, S. 92-101)
- [Entkommodifizierung durch Trim & Stack](https://www.convios.com/de/methodik/trim-stack.md): Methode gegen Austauschbarkeit: Alle Mikro-Probleme der Customer Journey auflisten, jede Lösung nach Kundenwert und eigenen Grenzkosten bewerten und nur behalten, was hohen Wert bei niedrigen Grenzkosten liefert. Das Ergebnis ist ein Angebot, das sich dem direkten Preisvergleich entzieht. (Quelle: Marketing Success Through Differentiation—of Anything)
- [Value Equation](https://www.convios.com/de/methodik/value-equation.md): Wert als Formel: (Wunschergebnis × wahrgenommene Erfolgswahrscheinlichkeit) geteilt durch (Zeit bis zum Ergebnis × Aufwand des Kunden). Die verteidigbare Stellung sitzt im Nenner, schneller und müheloser liefern ist operativ schwer und damit kopierresistent. (Quelle: Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence)
- [95:5-Regel](https://www.convios.com/de/methodik/95-5-regel.md): Befund des Ehrenberg-Bass-Instituts (John Dawes): Nur etwa 5 Prozent eines B2B-Marktes sind zu einem gegebenen Zeitpunkt kaufbereit. Marketing, das nur auf diese 5 Prozent zielt, konkurriert mit allen um denselben kleinen Pool. Die 95 Prozent brauchen mentale Verfügbarkeit für den Tag, an dem sie in den Markt kommen. (Quelle: Advertising effectiveness and the 95-5 rule: most B2B buyers are not in the market right now, John Dawes)
- [Core Four](https://www.convios.com/de/methodik/core-four.md): Es gibt nur vier Wege, Aufmerksamkeit in Leads zu verwandeln: warme Ansprache (1:1, man kennt Sie), kalte Ansprache (1:1, man kennt Sie nicht), Content (1:viele, warm) und bezahlte Werbung (1:viele, kalt). Jede Kampagne ist eine Kombination dieser vier. Das Raster macht Kanal-Audits vollständig. (Quelle: Bryce Ryan, Neal C. Gross: The Diffusion of Hybrid Seed Corn in Two Iowa Communities, Rural Sociology 8(1), 1943, 15–24; erweiterte Fassung als Acceptance and Diffusion of Hybrid Corn Seed in Two Iowa Communities, Research Bulletin 372, Iowa State College, 1950)
- [70/20/10 Creative-Reskinning](https://www.convios.com/de/methodik/creative-reskinning.md): Werbe-Creatives, die nachweislich funktionieren, werden nicht ersetzt, sondern industrialisiert vervielfältigt: 70 Prozent enge Varianten des Gewinners, 20 Prozent verwandte Abwandlungen, 10 Prozent echte Neuversuche. Die meisten Teams machen es genau umgekehrt. (Quelle: Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji & Geoff Tuff, Harvard Business Review)
- [Demand Creation vs. Demand Capture](https://www.convios.com/de/methodik/demand-creation-vs-capture.md): Unterscheidung nach Chris Walker: Die meisten B2B-Firmen ernten nur vorhandene Nachfrage (Paid Search, Formulare) und nennen das Demand-Gen. Echte Nachfrage entsteht vorher, in Podcasts, Communities und Peer-Gesprächen, die keine Attributionssoftware sieht. (Quelle: Oliver J. Rutz, Randolph E. Bucklin: From Generic to Branded: A Model of Spillover in Paid Search Advertising, Journal of Marketing Research 48(1), 2011, S. 87-102)
- [Dual-Distribution-Diagnose (Direkt- und Partnerkanal)](https://www.convios.com/de/methodik/dual-distribution-diagnose.md): Behandelt den Parallelbetrieb von Direkt- und Partnervertrieb im selben Markt als messbares Konfliktrisiko statt als Organisationsfrage. Je häufiger und je folgenschwerer beide Kanäle denselben Kunden berühren, desto weniger trägt der Parallelbetrieb. Wo er bleiben soll, dämpfen drei Mittel den Wettbewerb im eigenen Haus. (Quelle: Sa Vinhas, Anderson: How Potential Conflict Drives Channel Structure: Concurrent (Direct and Indirect) Channels, Journal of Marketing Research 42(4), 507-515)
- [Geo-Experiment / Matched-Market-Inkrementalitätstest](https://www.convios.com/de/methodik/geo-experiment-inkrementalitaet.md): Verfahren von Jon Vaver und Jim Koehler (Google Research): Der Markt wird in nicht überlappende Regionen zerlegt, die zufällig auf Test und Kontrolle verteilt werden. Nur in der Testgruppe ändert sich das Budget. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen ist der kausale Beitrag des Kanals, und wie genau er messbar sein wird, lässt sich vor dem Start ausrechnen. (Quelle: Vaver & Koehler: Measuring Ad Effectiveness Using Geo Experiments, Google Inc., 2011)
- [Give:Ask-Verhältnis 3,5:1](https://www.convios.com/de/methodik/give-ask.md): Faustregel für die Content-Cadence: Auf ein Angebot („Ask“) kommen rund dreieinhalb Beiträge, die reinen Wert liefern („Give“). Wer zu oft fragt, verliert die Erlaubnis zu fragen. Wer nie fragt, verschenkt die aufgebaute Aufmerksamkeit. (Quelle: Managing the content of LinkedIn posts: Influence on B2B customer engagement and sales?, Mora Cortez, Johnston & Ghosh Dastidar, Journal of Business Research 155)
- [GTM-Stack mit Signal-Routing](https://www.convios.com/de/methodik/gtm-stack-signal-routing.md): Statt vieler unverbundener Einzeltools ein orchestrierter Stack: Kaufsignale fließen in eine zentrale Context Engine, ein Lead-Scoring entscheidet, welcher Workflow ausgelöst wird. Das Prinzip lautet Signal-Dichte statt Volumen, mehr Antworten bei weniger Ansprache. (Quelle: Marvin A. Jolson: Qualifying sales leads: The tight and loose approaches, Industrial Marketing Management 17(3), 1988, S. 189–196)
- [Inbound-geführtes warmes Outbound (95/5-Map)](https://www.convios.com/de/methodik/inbound-led-warm-outbound.md): Verdrahtungs-Vorlage, die Demand Creation und Outbound verbindet: Content zieht die 95 Prozent noch nicht kaufbereiten Käufer an, jede Interaktion erzeugt ein Signal, die aktiven 5 Prozent kommen inbound und warmes Outbound startet aus dem Signal statt aus der kalten Liste. (Quelle: Advertising effectiveness and the 95-5 rule: most B2B buyers are not in the market right now, John Dawes)
- [Lead-Magnet-Logik](https://www.convios.com/de/methodik/lead-magnet-logik.md): Ein wirksamer Lead-Magnet ist die vollständige Lösung eines eng definierten Problems, die im Ergebnis das nächste, kostenpflichtige Problem sichtbar macht. Angeschnittene Teil-Lösungen zerstören Vertrauen; echte Mini-Lösungen bauen es auf. (Quelle: The Effects of Free Sample Promotions on Incremental Brand Sales, Kapil Bawa & Robert Shoemaker, Marketing Science 23(3), 345–363)
- [Nachfrage-Typologie (fünf Typen)](https://www.convios.com/de/methodik/nachfrage-typologie.md): Diagnose-Raster, das Nachfrage nicht binär (erzeugt vs. geerntet), sondern in fünf Typen einordnet: erzeugt, geerntet, regulatorisch erzwungen, Produkt-als-Motor (PLG) und B2B2C-Dual-System. Jeder Typ hat eine andere Folge für Verteidigbarkeit und den passenden GTM-Kanal. (Quelle: Philip Kotler: The Major Tasks of Marketing Management, Journal of Marketing 37(4), 1973, S. 42–49)
- [Predictable Revenue / Cold Calling 2.0](https://www.convios.com/de/methodik/predictable-revenue.md): Outbound-System nach Aaron Ross: Pipeline wird vorhersehbar durch Rollen-Spezialisierung. SDR für die Qualifizierung, AE für den Abschluss, AM für den Bestand und durch kurze Referral-Mails an Vorgesetzte der Zielperson statt roher Kaltakquise. (Quelle: Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha & Sally E. Lorimer, Harvard Business Review)
- [Warm-Outreach-Maschine](https://www.convios.com/de/methodik/warm-outreach-maschine.md): Systematisierte warme Ansprache für die ersten Kunden oder den Outbound-Start: drei Kontaktlisten aufbauen, in hoher, konstanter Taktung personalisiert ansprechen und statt zu verkaufen zunächst würdigen, anerkennen und nach Empfehlungen fragen. (Quelle: Do Referral Programs Increase Profits?, Philipp Schmitt, Bernd Skiera & Christophe Van den Bulte, GfK Marketing Intelligence Review 5(1))
- [3A-Closing (Acknowledge, Associate, Ask)](https://www.convios.com/de/methodik/3a-closing.md): Eine leise, fragebasierte Abschlusstechnik: das Gesagte anerkennen, die Frage mit dem Verhalten erfolgreicher Kunden verknüpfen, dann eine Gegenfrage stellen statt zu argumentieren. Wer fragt, führt das Gespräch. (Quelle: Huang, Yeomans, Brooks, Minson, Gino: It Doesn't Hurt to Ask: Question-Asking Increases Liking, Journal of Personality and Social Psychology 113(3), 2017)
- [4 Forces of Progress (Jobs to be Done)](https://www.convios.com/de/methodik/4-forces-jtbd.md): Jede Kaufentscheidung ist ein Tauziehen aus vier Kräften: Der Push der unbefriedigenden Situation und der Pull der neuen Lösung treiben den Wechsel. Die Gewohnheit des Bestehenden und die Angst vor dem Neuen blockieren ihn. (Quelle: Christensen, Hall, Dillon, Duncan: Know Your Customers' Jobs to Be Done, Harvard Business Review, September 2016)
- [AI-Agents als Team-Mitglieder führen](https://www.convios.com/de/methodik/ai-agents-team-members.md): KI-Agenten werden wie Junior-Mitarbeiter geführt, nicht wie Magie eingesetzt: mit einer Agent-Charta (Rolle, Auftrag, KPI), Quality Gates vor der Ausführung und menschlicher Freigabe an der Entscheidung. Die Leitplanken sind der Beschleuniger, nicht die Bremse. (Quelle: Thomas B. Sheridan, William L. Verplank: Human and Computer Control of Undersea Teleoperators. Technical Report, MIT Man-Machine Systems Laboratory für das Office of Naval Research, 1978, 340 S. (DTIC ADA057655))
- [Bowtie-Funnel / Revenue Architecture](https://www.convios.com/de/methodik/bowtie-funnel.md): Modell von Winning by Design (Jacco van der Kooij): Bei wiederkehrenden Umsätzen endet der Funnel nicht beim Abschluss. Er spiegelt sich. Links die Akquise, rechts Onboarding, Adoption und Expansion als gleichwertig instrumentierte Hälfte. Der ökonomische Hebel liegt rechts vom Knoten. (Quelle: Gupta, Lehmann, Stuart: Valuing Customers, Journal of Marketing Research 41(1), 2004)
- [Funnel-Math statt Close-Rate](https://www.convios.com/de/methodik/funnel-math.md): Die Close-Rate ist ein Ergebnis, kein Steuerungshebel. Gesteuert wird die ganze Conversion-Kette, Buchung, Erscheinen, Angebot, Abschluss und der Engpass sitzt oft bei der Show-Rate, nicht beim Closing. (Quelle: Cespedes, Marsh: Find the Right Metrics for Your Sales Team, Harvard Business Review, August 2017)
- [Lead-Scoring: beste Leads zu besten Closern](https://www.convios.com/de/methodik/lead-scoring-routing.md): Leads werden bewertet und gezielt geroutet: Die aussichtsreichsten Kontakte gehen an die stärksten Verkäufer, die schwächsten an Neueinsteiger als Trainingsmaterial. Sichtbar hohe Top-Performer-Einkommen wirken zusätzlich als Talent-Magnet. (Quelle: González-Flores, Rubiano-Moreno, Sosa-Gómez: The relevance of lead prioritization: a B2B lead scoring model based on machine learning, Frontiers in Artificial Intelligence, 2025)
- [MEDDIC / MEDDPICC](https://www.convios.com/de/methodik/meddpicc.md): Eine Qualifizierungs-Checkliste für komplexe Enterprise-Deals: Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Paper Process, Identified Pain, Champion, Competition. Die Leitfrage ist nicht „Wie schließe ich ab?“, sondern „Darf dieser Deal überhaupt in den Forecast?“. (Quelle: Toman, Adamson, Gomez: The New Sales Imperative, Harvard Business Review, März/April 2017)
- [Obstacles vor dem Preis, Objections nach dem Preis](https://www.convios.com/de/methodik/obstacles-objections.md): Derselbe Widerstand hat vor der Preisnennung wenig, danach viel Sprengkraft. Deshalb werden bekannte Hürden, Budget, Entscheider, Timing, proaktiv entschärft, bevor der Preis auf den Tisch kommt. (Quelle: Banas, Rains: A Meta-Analysis of Research on Inoculation Theory, Communication Monographs 77(3), 2010)
- [Pay-Mix- und Quoten-Raster](https://www.convios.com/de/methodik/pay-mix-quota-design.md): Ein Vergütungsplan für den Vertrieb besteht aus zwei Entscheidungen, die getrennt begründet werden. Erstens das Verhältnis von Fixum zu variablem Anteil je Rolle, abgeleitet aus der Wirkung der eigenen Anstrengung, der nicht steuerbaren Unsicherheit und der Attraktivität der Außenoption. Zweitens die Differenzierung zwischen Personen, die ausschließlich über die Quote läuft, während der Provisionssatz für die ganze Rolle gleich bleibt. (Quelle: Mantrala, Sinha & Zoltners: Structuring a Multiproduct Sales Quota-Bonus Plan for a Heterogeneous Sales Force: A Practical Model-Based Approach, Marketing Science 13(2), 121-144)
- [Sales Acceleration Formula](https://www.convios.com/de/methodik/sales-acceleration-formula.md): Mark Roberges Ansatz, Vertriebsaufbau als Ingenieursdisziplin zu betreiben, bekanntester Baustein ist das empirische Hiring-Scoring nach Coachability, Curiosity, Prior Success, Intelligence und Work Ethic. (Quelle: Verbeke, Dietz, Verwaal: Drivers of sales performance, a contemporary meta-analysis, Journal of the Academy of Marketing Science 39, 2011)
- [Sales-Kapazitätsmodell (Produktivität statt Quote)](https://www.convios.com/de/methodik/sales-capacity-model.md): Modell von Dave Kellogg (Kellblog): Wie viel Neugeschäft eine Vertriebsorganisation leisten kann, wird von unten gerechnet. Streng getrennt werden Produktivität, also was ein voll eingearbeiteter Verkäufer historisch wirklich bringt, und Quote, also was man ihm vorgibt. Über Eintrittskohorten, Einarbeitungskurve und Abwanderung entstehen voll eingearbeitete Kopf-Äquivalente; daraus folgen Kapazität, Überzuteilung und Pipeline-Bedarf. (Quelle: Sinha, Zoltners: Sales-Force Decision Models, Insights from 25 Years of Implementation, Interfaces 31(3 Supplement), S. 8-44, 2001)
- [Sales Learning Curve (Sales-Yield-Gate)](https://www.convios.com/de/methodik/sales-learning-curve.md): Modell von Mark Leslie und Charles A. Holloway (Stanford GSB, HBR 2006): Der Vertriebsaufbau ist eine Lernkurve, keine Kapazitätsfrage. Gemessen wird der Sales Yield, also der Deckungsbeitrag eines Verkäufers gegen seine Vollkosten. Solange der Yield je Kopf negativ ist, bleibt die Mannschaft klein und klärt Produkt, Zielkunde und Botschaft. Erst danach wird Kapazität zugekauft. (Quelle: Mark Leslie, Charles A. Holloway: The Sales Learning Curve, Harvard Business Review, Juli/August 2006)
- [Sales-Onboarding-Maschine (CLOSER)](https://www.convios.com/de/methodik/sales-onboarding-closer.md): Ein strukturiertes 14-Tage-Ramping für neue Verkäufer: eine Bibliothek guter Calls durchhören, ein fragenbasiertes Skript (CLOSER-Struktur) lernen, täglich Rollenspiele, dann halbe Lead-Last mit täglichem Manager-Review. (Quelle: Taylor, Russ-Eft, Chan: A Meta-Analytic Review of Behavior Modeling Training, Journal of Applied Psychology 90(4), 2005)
- [SPICED](https://www.convios.com/de/methodik/spiced.md): Discovery- und Qualifizierungsmodell von Winning by Design: Situation, Pain, Impact, Critical Event, Decision. Die Kausalkette vom Schmerz über den quantifizierten Impact bis zum echten Dringlichkeitsanker, als gemeinsame Sprache für alle kundennahen Funktionen. (Quelle: Frederick E. Webster, Jr. & Yoram Wind: A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior, Journal of Marketing 36(2), 1972, S. 12–19)
- [5 Tiere: das ACV-GTM-Modell](https://www.convios.com/de/methodik/5-tiere-acv.md): Christoph Janz' Raster: Für 100 Millionen ARR gibt es fünf ARPA-Korridore, von zehntausenden Kleinstkunden („Fliegen“) bis zu rund tausend Großkunden („Elefanten“). Das ACV-Niveau determiniert zwingend Kanal, Sales-Motion und Organisationsaufbau. (Quelle: Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust, Katherine N. Lemon: The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, California Management Review 43(4), 2001, S. 118–142)
- [Annual-Renewal-Fee](https://www.convios.com/de/methodik/annual-renewal-fee.md): Eine jährliche Verlängerungsgebühr zusätzlich zum laufenden Preis, fällig erst ab Monat 13: Sie lässt den beworbenen Einstiegspreis unangetastet. Die Front-End-Conversion bleibt geschützt und zieht bei loyalen Bestandskunden zusätzliche Marge. (Quelle: Shrouded Attributes, Consumer Myopia, and Information Suppression in Competitive Markets)
- [Garantien als Risk-Reversal (4 Typen)](https://www.convios.com/de/methodik/garantien-risk-reversal.md): Verkauft wird gegen Inaktion und Risiko, nicht gegen Wettbewerber: Eine Garantie verlagert das Risiko vom Erstkäufer zum Anbieter, der seine Leistungserbringung hundertfach kennt. Vier Typen, unconditional, conditional, Anti-Garantie, Performance-Kopplung, lassen sich präzise und kombiniert einsetzen. (Quelle: Signaling Quality with a Money-Back Guarantee: The Role of Transaction Costs)
- [Good-Better-Best-Pricing](https://www.convios.com/de/methodik/good-better-best.md): Eine dreistufige Preisarchitektur, in der sich Kunden selbst dem passenden Paket zuordnen. Die mittlere Stufe wirkt als Anker, die oberste schafft einen eingebauten Upgrade-Pfad. Expansion ist Teil der Architektur, nicht Verhandlungssache. (Quelle: Versioning Information Goods)
- [Monetarisierung als dritter Wachstumshebel](https://www.convios.com/de/methodik/monetarisierung-3-hebel.md): Wachstum hat drei Hebel, Akquise, Retention, Monetarisierung. Nach Patrick Campbells Forschung wirken Verbesserungen bei Monetarisierung und Retention deutlich stärker auf das Ergebnis als gleiche Verbesserungen bei der Akquise, die meisten Budgets sind aber einseitig auf Akquise verteilt. (Quelle: Managing Price, Gaining Profit)
- [Preisautoritäts-Raster (Delegation von Preiskompetenz)](https://www.convios.com/de/methodik/price-authority-delegation.md): Legt je Kundensegment fest, wie viel Preisspielraum der Vertrieb ohne Rückfrage hat. Vier prüfbare Kriterien entscheiden das: Informationsvorsprung des Verkäufers über den Kunden, Beobachtbarkeit seiner Arbeit, Marktunsicherheit im Segment und Risikoprofil der Rolle. Ergebnis ist eine Preisbandbreite je Segment, darüber benannte Freigabestufen. (Quelle: Frenzen, Hansen, Krafft, Mantrala & Schmidt: Delegation of pricing authority to the sales force: An agency-theoretic perspective of its determinants and impact on performance, International Journal of Research in Marketing 27(1), 58-68, 2010)
- [Spread-/Take-Rate-Modus](https://www.convios.com/de/methodik/spread-take-rate.md): Bei Lendern und Embedded-Finance-Modellen greift die SaaS-Margenlogik nicht: Die Ökonomik wird als Zinsspanne gelesen, Net Interest Margin, also der Zinsertrag nach Refinanzierungsaufwand, minus Ausfallrate und die Monetarisierung als Take-Rate statt als Subscription. (Quelle: Asli Demirgüç-Kunt, Harry Huizinga: Determinants of Commercial Bank Interest Margins and Profitability: Some International Evidence, The World Bank Economic Review 13(2), 1999, 379–408)
- [Value-Metric-Pricing](https://www.convios.com/de/methodik/value-metric-pricing.md): Der Preis wird an eine Einheit gekoppelt, die mit dem Kundennutzen mitwächst, Nutzer, Volumen, Transaktionen, Ergebnis. So entsteht Expansion by Design: Wächst der Kunde, wächst der Umsatz mit ihm. (Quelle: Ward S. Bowman, Jr.: Tying Arrangements and the Leverage Problem, The Yale Law Journal 67(1), 1957, S. 19–36 (Abschnitt "Single Product Discrimination, A Counting Device", S. 23–24))
- [Virtuous Cycle of Price](https://www.convios.com/de/methodik/virtuous-cycle-price.md): Der Preis ist nicht nur Gegenleistung, sondern Wirkmechanismus: Ein höherer Preis erhöht das Commitment des Kunden, verbessert dadurch die Ergebnisse und schafft Marge, die in bessere Leistung reinvestiert werden kann, statt sich am Marktdurchschnitt zu orientieren. (Quelle: Placebo Effects of Marketing Actions: Consumers May Get What They Pay For)
- [Willingness-to-Pay (Van Westendorp)](https://www.convios.com/de/methodik/willingness-to-pay.md): Eine Befragungsmethode mit vier Preisfragen, zu billig, günstig, teuer, zu teuer, die einen akzeptablen Preiskorridor je Kundensegment liefert. Pricing wird damit datengetrieben statt nach Bauchgefühl entschieden. (Quelle: NSS Price Sensitivity Meter (PSM), Peter H. van Westendorp, ESOMAR-Kongress 1976)
- [Activation als Retention-Hebel](https://www.convios.com/de/methodik/activation-retention.md): Der erste echte Erfolgsmoment eines Nutzers, der „Aha-Moment“, wirkt kausal auf die spätere Retention: Wer ihn erlebt, bleibt; wer ihn verpasst, churnt. Aktivierung ist deshalb oft der höchste Wachstumshebel, mit Median-Aktivierungsraten im SaaS von grob 25 bis 30 Prozent. (Quelle: Oliver, Richard L.: A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions, Journal of Marketing Research 17(4), 1980, 460-469)
- [Churn-Cohorting nach Verweildauer](https://www.convios.com/de/methodik/churn-cohorting.md): Churn-Cohorting zerlegt die Abwanderung nach Verweildauer, statt sie als Monatsdurchschnitt zu lesen. Die ersten Monate sind fast immer deutlich churn-stärker; daraus folgt ein anderes Steuerungsziel: Kunden über die kritischen Schwellen bringen. (Quelle: How to Project Customer Retention)
- [Cross-Sell-Screening (Filter vor der Ausbaukampagne)](https://www.convios.com/de/methodik/cross-sell-screening.md): Befund von Shah, Kumar, Qu und Chen (Journal of Marketing, 2012): Ausbau ist nicht per se gut. Wo ein Konto dauerhaft ungünstige Verhaltensmerkmale zeigt, verschlechtert jede zusätzliche Kategorie das Ergebnis, weil Betreuungs- und Servicekosten schneller wachsen als der Beitrag. Die Regel lautet deshalb, vor der Ausbaukampagne zu filtern statt flächendeckend auszubauen. (Quelle: Shah, Kumar, Qu & Chen: Unprofitable Cross-Buying: Evidence from Consumer and Business Markets, Journal of Marketing 76(3), 2012, S. 78-95)
- [First-Win-Kopplung](https://www.convios.com/de/methodik/first-win-kopplung.md): Die First-Win-Kopplung richtet Onboarding und Anreize darauf aus, dass Ihr Kunde seinen ersten messbaren Erfolg so früh und so sicher wie möglich erlebt. Der Grundsatz dahinter: Der Grund zu kaufen ist nicht der Grund zu bleiben. (Quelle: Albert Bandura: Self-efficacy, Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review 84(2), 1977, S. 191–215)
- [Growth Loops statt Funnel (PLG)](https://www.convios.com/de/methodik/growth-loops-plg.md): Der Reforge-Gegenentwurf (Balfour, Winters, Kwok, Chen) zum linearen Sales-Funnel: Wachstum entsteht aus selbstverstärkenden Schleifen, in denen der Output eines Durchlaufs den nächsten Input speist. Das Produkt selbst wird zum Akquise-, Retention- und Monetarisierungsmotor. Vertrieb kommt später als Expansions-Schicht dazu (PLG zu PLS). (Quelle: Frank M. Bass: A New Product Growth for Model Consumer Durables, Management Science 15(5), 1969, S. 215-227)
- [Lösung als vier relationale Prozesse](https://www.convios.com/de/methodik/loesung-vier-prozesse.md): Feldstudie von Tuli, Kohli und Bharadwaj (Journal of Marketing, 2007): Kunden beschreiben eine Lösung nicht als Bündel aus Produkt und Dienstleistung, sondern als vier gemeinsame Prozesse, nämlich Anforderungsdefinition, Anpassung und Integration, Einführung und Betreuung nach der Einführung. Anbieter benennen fast nur den zweiten. Diese Lücke ist der Gegenstand der Methode. (Quelle: Tuli, Kohli, Bharadwaj: Rethinking Customer Solutions. From Product Bundles to Relational Processes, Journal of Marketing 71(3), 2007, 1-17)
- [Net Negative Churn (Bootstrap)](https://www.convios.com/de/methodik/net-negative-churn.md): David Skoks Kern-Hebel für kapital-effizientes Wachstum: Wenn die Expansion im Bestand die Abwanderung übersteigt, wächst der Umsatz auch ohne Neukunden und ohne Venture-Kapital. Retention und Expansion ersetzen teures Akquise-Wachstum. (Quelle: Verhoef, Peter C.: Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development, Journal of Marketing 67(4), 2003, 30-45)
- [NRR als wichtigster Werttreiber](https://www.convios.com/de/methodik/nrr-werttreiber.md): Net Revenue Retention über 100 Prozent bedeutet: Der Bestand wächst aus sich selbst. Ab etwa 120 Prozent verdoppelt sich der Umsatz aus Bestandskunden rechnerisch in rund fünf Jahren, ohne einen einzigen Neukunden. Zugleich kann eine hohe NRR schwaches Neugeschäft maskieren. (Quelle: Sunil Gupta, Donald R. Lehmann, Jennifer Ames Stuart: Valuing Customers. Journal of Marketing Research 41(1), 2004, S. 7–18)
- [Onboarding mit BAMFAM und Baton-Pass](https://www.convios.com/de/methodik/onboarding-bamfam.md): Onboarding nach dem BAMFAM-Prinzip (Book A Meeting From A Meeting) lässt keinen Kunden ohne fixierten nächsten Schritt zurück und misst, wann der erste Wert ankommt. Das senkt Churn und hebt zugleich die Upsell-Quote. (Quelle: Leventhal, H., Singer, R., Jones, S.: Effects of fear and specificity of recommendation upon attitudes and behavior. Journal of Personality and Social Psychology 2(1), 1965, S. 20-29)
- [Retention durch Subtraktion](https://www.convios.com/de/methodik/retention-subtraktion.md): Nach dem Preis ist Überforderung der häufigste Kündigungsgrund. Retention durch Subtraktion reduziert Umfang und Komplexität des Angebots, damit Kunden den Kernwert tatsächlich ausschöpfen, statt an der Fülle zu scheitern. (Quelle: When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?)
- [Save-Team mit ausgerichteter Vergütung](https://www.convios.com/de/methodik/save-team.md): Ein Save-Team ist ein eigenes, incentiviertes Team für kündigungsgefährdete Kunden, mit eskalierendem Kontaktaufbau und geskripteten Gesprächen. Die Rettungs-Konversation wird wie ein Verkauf behandelt und auch so vergütet. (Quelle: Eva Ascarza: Retention Futility: Targeting High-Risk Customers Might Be Ineffective, Journal of Marketing Research 55(1), Februar 2018, 80–98)
- [Second-Order Revenue](https://www.convios.com/de/methodik/second-order-revenue.md): Der wahre Wert eines Kunden liegt deutlich über seinen direkten Zahlungen: Empfehlungen, Fürsprache und Wiederkäufe nach Jobwechseln erzeugen nach Jason Lemkin über die Jahre grob noch einmal denselben Umsatz, Second-Order Revenue. (Quelle: How Valuable Is Word of Mouth?)
- [Service Blueprinting](https://www.convios.com/de/methodik/service-blueprinting.md): Technik von Bitner, Ostrom und Morgan auf der Grundlage von G. Lynn Shostack: Der Ablauf einer Leistung wird in fünf übereinanderliegenden Zeilen gezeichnet und von drei waagerechten Linien geschnitten. Jede Überquerung der Interaktionslinie ist ein Moment der Wahrheit. Sichtbar wird, was der Kunde nie sieht und welche interne Abteilung an welchem Kundenschritt hängt. (Quelle: Bitner, Ostrom & Morgan: Service Blueprinting. A Practical Technique for Service Innovation, California Management Review 50(3), 2008, 66–94)
- [Service Engineering (Fünf-Phasen-Entwicklung mit Ressourcen-, Prozess- und Produktmodell)](https://www.convios.com/de/methodik/service-engineering.md): Rahmenwerk aus der deutschen Dienstleistungsforschung (Fraunhofer IAO): Eine Dienstleistung wird entwickelt wie ein Produkt, in fünf Phasen von der Ideenbewertung bis zur Markteinführung. In der Konzeption entstehen drei getrennte Ergebnisse, ein Produktmodell, ein Prozessmodell und ein Ressourcenmodell. Was in keinem der drei steht, ist nicht entwickelt, sondern improvisiert. (Quelle: Meiren & Barth: Service Engineering in Unternehmen umsetzen. Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen, Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002 (ISBN 3-8167-6049-x))
- [Service-Transition-Stufen (Produkt zu Service)](https://www.convios.com/de/methodik/service-transition-stufen.md): Modell von Rogelio Oliva und Robert Kallenberg (2003), abgeleitet aus elf Investitionsgüterherstellern: Ein Servicegeschäft neben dem Produkt entsteht als bewusster Fähigkeitsaufbau in Stufen. Erst werden die ohnehin erbrachten produktbegleitenden Leistungen gebündelt und gemessen, dann wird die installierte Basis als eigener Markt geführt, erst danach tragen Verträge mit übernommenem Risiko. (Quelle: Oliva, Kallenberg: Managing the transition from products to services, International Journal of Service Industry Management 14(2), 160–172)
- [CAC-Payback nach Segment und Cash Conversion Score](https://www.convios.com/de/methodik/cac-payback-segment.md): CAC-Payback-Ziele sind segmentabhängig: unter 12 Monaten im SMB, unter 18 im Mid-Market, unter 24 im Enterprise. Der Cash Conversion Score, also ARR geteilt durch das insgesamt aufgenommene Kapital, misst zusätzlich die Kapitaleffizienz des gesamten Unternehmens. (Quelle: Gordon, Myron J.: The Payoff Period and the Rate of Profit. The Journal of Business 28(4), 1955, S. 253–260)
- [Cash-Flow-Trough](https://www.convios.com/de/methodik/cash-flow-trough.md): Je schneller ein SaaS-Geschäft wächst, desto schlechter sieht der Cashflow kurzfristig aus, weil die Akquisekosten vor den wiederkehrenden Erlösen anfallen. Das Cash-Flow-Trough modelliert dieses Tal, bevor Sie skalieren. (Quelle: SaaS Economics · Part 1: The SaaS Cash Flow Trough, David Skok (forEntrepreneurs))
- [Client-Financed Acquisition (30-Tage-Cash-Regel)](https://www.convios.com/de/methodik/client-financed-acquisition.md): Client-Financed Acquisition verlangt, dass der Cash-Zufluss der ersten 30 Tage mehr als das Doppelte von Akquise- plus Erfüllungskosten deckt. Dann finanziert jeder gewonnene Kunde den nächsten, ohne externes Kapital. (Quelle: Use Customer Cash to Finance Your Start-Up, John Mullins, Harvard Business Review)
- [Discovery-Driven Planning / Umgekehrte Ergebnisrechnung](https://www.convios.com/de/methodik/discovery-driven-planning.md): Verfahren von Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan für Vorhaben mit vielen Unbekannten. Statt vorwärts zu planen, wird rückwärts gerechnet: Am Anfang steht das geforderte Ergebnis, daraus folgen der nötige Umsatz und die erlaubten Kosten. Jede unbelegte Zahl kommt auf eine Annahmenliste, und das Budget wird nur bis zum nächsten Prüfpunkt freigegeben. (Quelle: McGrath, MacMillan: Discovery-Driven Planning, Harvard Business Review 73(4), 1995, S. 44-54)
- [Gestaffelte LTV:CAC-Ziele (3/6/9/12)](https://www.convios.com/de/methodik/gestaffelte-ltv-cac.md): Die pauschale 3:1-Regel für LTV:CAC gilt nur, wenn kein Mensch in der Wertschöpfung steckt. Pro Person im Loop steigt die nötige Ratio: 3 ohne Menschen, 6 mit einer, 9 mit zwei, 12 mit drei. (Quelle: Marc Nerlove, Kenneth J. Arrow: Optimal Advertising Policy under Dynamic Conditions, Economica 29(114), 1962, S. 129 ff.)
- [LTV:CAC und CAC-Payback](https://www.convios.com/de/methodik/ltv-cac-payback.md): LTV:CAC misst, ob Ihre Akquise profitabel ist; der CAC-Payback misst, wie lange das eingesetzte Kapital gebunden bleibt. Beide müssen gleichzeitig stimmen: Verhältnis mindestens 3, Rückzahlung unter 12 Monaten im SMB bis 24 im Enterprise, jeweils auf Bruttomarge gerechnet. (Quelle: Valuing Customers, Gupta, Lehmann & Stuart, Journal of Marketing Research)
- [Magic Number](https://www.convios.com/de/methodik/magic-number.md): Die Magic Number misst, wie viel neues ARR ein eingesetzter Euro Sales- und Marketing-Aufwand erzeugt. Über 0,75 gilt die Vertriebsmaschine als effizient genug, um das Tempo zu erhöhen; darunter ist erst das Modell zu reparieren. (Quelle: SaaS Metrics: A History of the Magic Number, Scale Venture Partners)
- [Quick Ratio](https://www.convios.com/de/methodik/quick-ratio.md): Die Quick Ratio setzt neues und expandierendes MRR ins Verhältnis zu Churn und Contraction. Ein Wert ab 4 gilt als Untergrenze für gesundes Wachstum; darunter füllen Sie einen löchrigen Eimer. (Quelle: Navigating Unpredictability: Introducing the Resiliency Rubric for SaaS Companies (2023), ICONIQ Growth)
- [Rule of 40 (zu 60)](https://www.convios.com/de/methodik/rule-of-40.md): Wachstumsrate plus Profitmarge sollen zusammen mindestens 40 Prozent ergeben; im PE- und Zins-Umfeld verschiebt sich die Latte Richtung 60. Profit darf gegen Wachstum getauscht werden, aber die Summe muss stimmen. (Quelle: King Fuei Lee: Evaluating Stock Selection in the SaaS Industry, The Effectiveness of the Rule of 40, Applied Finance Letters 13, 2024, S. 168–185)
- [Verkörperungs- und Service-Marge-Discount](https://www.convios.com/de/methodik/verkoerperungs-discount.md): Wenn Software physisch auf Hardware sitzt oder dauerhaft Menschen in der Leistungserbringung stecken, kollabiert die Marge vom Software- auf Service- oder Systemintegrations-Niveau. Der Verkörperungs-Discount wertet die Ökonomik-Bewertung entsprechend ab und verrechnet sie gegen den Positionsgewinn. (Quelle: William J. Baumol: Macroeconomics of Unbalanced Growth: The Anatomy of Urban Crisis, The American Economic Review 57(3), 1967, S. 415-426)
- [5-Schichten-Vokabular als Checkliste](https://www.convios.com/de/methodik/5-schichten-checkliste.md): Die fünf Schichten Position, Nachfrage, Monetarisierung, Ökonomik und Compound dienen als Vollständigkeits-Raster: Woran muss man bei einer B2B-SaaS-Firma denken, damit nichts Wesentliches übersehen wird. (Quelle: Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept)
- [AI-GTM-Transformations-Loop (DSAE)](https://www.convios.com/de/methodik/ai-gtm-loop.md): Eine Build-Order für den Umbau zur AI-nativen GTM-Funktion in vier Phasen: Decode, Shape, Amplify, Evolve, gefahren als Schleife statt als Wasserfall. Die Kernrahmung: AI Sales ist ein Produkt, kein Projekt; es wird versioniert, nicht abgeschlossen. (Quelle: A Spiral Model of Software Development and Enhancement)
- [AI-GTM-Reifegrad (4 Levels)](https://www.convios.com/de/methodik/ai-gtm-reifegrad.md): Vier Reifegrade der GTM-Funktion im KI-Einsatz: Foundation, Multi-Channel, Orchestriert, AI-Native. Die Stufen sind nicht überspringbar; der nächste sinnvolle Schritt ist immer genau eine Stufe höher. (Quelle: Capability Maturity Model for Software, Version 1.1 (CMU/SEI-93-TR-024))
- [Choice-Structuring-Prozess (Was müsste wahr sein?)](https://www.convios.com/de/methodik/choice-structuring.md): Verfahren von Roger Martin: Statt zu fragen, wer recht hat, wird zu jeder Handlungsoption festgehalten, was wahr sein müsste, damit gerade sie gewinnt. Die Bedingung, an der die Runde am meisten zweifelt, wird zuerst geprüft. Meinungsstreit bekommt so eine Prüfreihenfolge, und Optionen scheitern billig an einer Bedingung statt teuer an der Umsetzung. (Quelle: Roger L. Martin: Strategic Choice Structuring, Whitepaper, 1997)
- [Datenmonetarisierung: verbessern, umhüllen, verkaufen](https://www.convios.com/de/methodik/data-monetization-improve-wrap-sell.md): Modell des MIT Center for Information Systems Research (Barbara Wixom, Jeanne Ross und Kollegen): Daten werden auf genau drei Wegen zu Geld, nämlich indem sie interne Prozesse verbessern, das Kernangebot mit Analysefunktionen umhüllen oder als eigenes Informationsangebot verkauft werden. Jeder Weg zieht dieselben fünf Unternehmensfähigkeiten heran, verlangt sie aber in unterschiedlicher Reife. Der letzte Schritt ist der schwerste: den erzeugten Wert tatsächlich abholen und in der Ergebnisrechnung wiederfinden. (Quelle: Wixom, Someh, Zutavern, Beath: Explanation. A New Enterprise Data Monetization Capability for AI, MIT CISR Working Paper No. 443)
- [DORA AI Capabilities Model (sieben KI-Fähigkeiten)](https://www.convios.com/de/methodik/dora-ai-capabilities.md): Diagnosemodell aus dem DORA-Forschungsprogramm von Google Cloud, veröffentlicht 2025. Sieben Organisationsfähigkeiten entscheiden darüber, ob KI-Einsatz Ertrag bringt: klare und kommunizierte KI-Haltung, gesundes Datenökosystem, für KI erreichbare interne Daten, belastbare Versionskontrolle, kleine Änderungslose, Nutzerzentrierung, gute interne Plattform. Kernaussage ist die Verstärker-These: KI vergrößert vorhandene Stärken und vorhandene Dysfunktionen gleichermaßen. (Quelle: DORA AI Capabilities Model (v. 2025.1))
- [DORA-Delivery-Diagnose](https://www.convios.com/de/methodik/dora-delivery-diagnose.md): Erhebt die Lieferfähigkeit einer Software-Organisation an wenigen harten Größen: wie lange eine Änderung von der Versionsverwaltung bis in den Betrieb braucht, wie oft ausgeliefert wird, wie oft eine Auslieferung sofortiges Eingreifen erzwingt und wie schnell der Betrieb danach wieder steht. Durchsatz und Stabilität werden als Paar gelesen, nie einzeln. Gemessen wird je Dienst, nicht im Vergleich zwischen Teams. (Quelle: Forsgren, Rothenberger, Humble, Thatcher, Smith: A Taxonomy of Software Delivery Performance Profiles: Investigating the Effects of DevOps Practices, AMCIS 2020)
- [Engpass-Erkennung (5-Schichten-Scan)](https://www.convios.com/de/methodik/engpass-erkennung.md): Der 5-Schichten-Scan prüft Position, Nachfrage, Monetarisierung, Ökonomik und Compound und benennt die führende Stärke sowie den einen limitierenden Engpass. Die Engpass-Erkennung ist der in einem Blind-Test validierte Kern der Methode. (Quelle: Growth Diagnostics (Growth Lab Working Paper 3))
- [Kalibrierte Eval-Schleife für KI-Ausgaben (Kriterien-Drift)](https://www.convios.com/de/methodik/eval-kalibrierung.md): Verfahren von Shreya Shankar und Kollegen (UC Berkeley, UIST 2024), in der Betriebspraxis geordnet nach Hamel Husain: Ein automatischer Bewerter für KI-Ausgaben ist nur brauchbar, wenn er gegen menschliche Urteile kalibriert wurde. Der Befund dahinter heißt Kriterien-Drift, denn Menschen brauchen Kriterien, um Ausgaben zu bewerten, finden ihre Kriterien aber erst beim Bewerten. Über den einzelnen Prüfungen liegt eine Kostenordnung aus drei Ebenen. (Quelle: Shankar, Zamfirescu-Pereira, Hartmann, Parameswaran, Arawjo: Who Validates the Validators? Aligning LLM-Assisted Evaluation of LLM Outputs with Human Preferences, UIST 2024 (arXiv:2404.12272))
- [Wachstumszerlegung (Granularity of Growth)](https://www.convios.com/de/methodik/growth-decomposition.md): Verfahren aus dem Umfeld von Viguerie, Smit und Baghai (McKinsey): Eine gemessene Wachstumsrate wird in drei Beiträge zerlegt, nämlich in den Zug der Märkte, in denen ein Unternehmen ohnehin steckt, in den Anteilsgewinn oder Anteilsverlust gegen Wettbewerber und in die Zukäufe. Gerechnet wird auf feinen Marktzellen, nicht auf Firmen- oder Divisionsebene. (Quelle: Seyfried: Shift-Share Analysis, Business Quest (University of West Georgia), 1996)
- [Growth Endurance (Wachstums-Ausdauer)](https://www.convios.com/de/methodik/growth-endurance.md): Kennzahl aus dem Umfeld von Bessemer Venture Partners (Mary D'Onofrio): Wachstumsrate des Jahres geteilt durch die Wachstumsrate des Vorjahres. Über Cloud-Portfolios hinweg bleibt dieser Anteil auffällig stabil, rund 70 Prozent bei privat gehaltenen Anbietern. Damit bekommt eine Verlangsamung erstmals einen Erwartungswert. (Quelle: Scaling to $100 Million, Bessemer Venture Partners (BVP Atlas), Abschnitt Growth Endurance)
- [Randomisierte Messung von KI-Produktivitätsgewinnen](https://www.convios.com/de/methodik/ki-produktivitaet-rct.md): Studiendesign von METR (Joel Becker, Nate Rush, Elizabeth Barnes, David Rein): Statt zu fragen, wie viel KI bringt, wird es gemessen. Echte Aufgaben aus dem eigenen Rückstand werden vorab geschätzt, dann per Münzwurf auf KI erlaubt und KI nicht erlaubt verteilt und die Zeit erfasst. Der eigentliche Befund ist die Lücke zwischen gemessener Wirkung und geglaubter Wirkung. (Quelle: Becker, Rush, Barnes, Rein: Measuring the Impact of Early-2025 AI on Experienced Open-Source Developer Productivity, arXiv:2507.09089)
- [Netto-Retention-Audit (Kohorten-NRR)](https://www.convios.com/de/methodik/netto-retention-audit.md): Prüfwerkzeug von Dave Kellogg (Kellblog): Eine berichtete Netto-Umsatz-Retention wird gegen ihre eigene Herleitung geprüft. Belastbar ist allein die Kohortenrechnung, also der heutige Umsatz derselben Kundengruppe geteilt durch deren Umsatz von vor zwölf Monaten. Die verbreitete Abkürzung aus der ARR-Brücke misst etwas anderes. (Quelle: Lazy NRR is Not NRR. Accept No Imitations or Subtitutes., Kellblog (Dave Kellogg))
- [Operating-Model-Raster (Standardisierung und Integration)](https://www.convios.com/de/methodik/operating-model-raster.md): Raster von Jeanne W. Ross, Peter Weill und David C. Robertson am MIT Center for Information Systems Research: Vor Plattform-, Skalierungs- und Integrationsentscheidungen wird geklärt, wie viel Prozess-Standardisierung und wie viel Datenintegration zwischen Einheiten das Geschäft wirklich braucht. Zwei Achsen ergeben vier Betriebsmodelle: Diversifikation, Koordination, Replikation, Unifikation. (Quelle: Jeanne W. Ross: Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model, MIT CISR Research Briefing Vol. V, No. 3C)
- [Reife-Gate](https://www.convios.com/de/methodik/reife-gate.md): Das Reife-Gate ordnet eine Firma vor jeder Analyse ein: Stage, Geschäftsmodell-Modus und Geltungsbereich. Pre-revenue Deep-Tech fällt bewusst aus dem Raster, Lender laufen im Spread-Modus, Carve-outs ohne eigenständige Ökonomik werden als nicht bewertbar markiert statt als Mangel. (Quelle: Evolution and Revolution as Organizations Grow)
- [RPV-Organisationsfit-Test (Ressourcen, Prozesse, Werte)](https://www.convios.com/de/methodik/rpv-organisationsfit.md): Rahmen von Clayton Christensen und Michael Overdorf: Was eine Organisation leisten kann, steckt in drei Schichten, nämlich in ihren Ressourcen, in ihren Prozessen und in ihren Werten. Ressourcen sind beweglich, Prozesse sind träge, Werte sind am trägsten, weil in ihnen die Margen- und Größenschwelle des Bestandsgeschäfts sitzt. Der Test fragt vor dem Start eines Vorhabens, welche dieser Schichten neu sein muss, und leitet daraus die Organisationsform ab. (Quelle: Clayton M. Christensen, Michael Overdorf: Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review 78(2), März/April 2000)
- [Teardown-Diagnose-Reihenfolge](https://www.convios.com/de/methodik/teardown-reihenfolge.md): Eine feste Reihenfolge für die Diagnose eines Geschäfts: erst sortieren, dann die KPI-Kette, dann Ausreißer suchen, dann klären, ob ein Modell-Problem oder ein Team- und Umsetzungsproblem vorliegt. (Quelle: Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It)
- [Value-Creation-Plan (Hebel-Kategorien + Umsetzungsquote)](https://www.convios.com/de/methodik/value-creation-plan.md): Verfahren aus der Beteiligungspraxis, von Biesinger, Bircan und Ljungqvist (EBRD) aus vertraulichen Plänen und Quartalsberichten rekonstruiert: Die geplante Wertsteigerung wird vor dem Start als begrenzte Liste benannter Aktionspunkte fixiert, jeder Punkt einer Hebel-Kategorie zugeordnet und mit Verantwortlichem und Termin versehen. Quartalsweise wird nicht das Ergebnis berichtet, sondern der Umsetzungsstand je Punkt. (Quelle: Biesinger, Bircan, Ljungqvist: Value Creation in Private Equity, EBRD Working Paper No. 242)